| 【中国金融改革蓝色通道】（主文） |
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| 作者：于江 马凌 文章来源：《数字财富》 点击数： 更新时间：2005-1-17[双击鼠标滚动屏幕] |
做大商人，先当大哲人
本刊记者 于江 马凌/文
1993年，IBM“大逆不道”了一回，居然一反公司最高层不用外人的传统，
从自己的客户那里请来了一个CEO。他就是郭士纳（Louis V Gerstner）。郭
士纳更“大逆不道”，居然以他当客户的眼光，对IBM这个因产品而辉煌的商
业机器制造公司做了一次历史大手术——向服务转型。这个口号在当时的中国
看来，近乎是个悬念。
1994年，就在IBM历史上的低谷时刻，郭士纳又做了一个大胆的决定:大力拓
展中国业务。时任IBM PC公司南亚大区总经理的周伟 被郭士纳点了将。当年
7月，周出任IBM中国公司董事长；两个月后，又出任IBM大中华区董事长兼首
席执行官。
周一上任便意识到，这次的活儿与以往的完全不同。IBM要真正实现向服务转
型，在中国就必须要全面开拓金融、政府、电信、物流等IT应用最广泛的高端
市场，而不能像当时那样，仅仅在金融一个市场铺一条蓝色通道。
尽管周伟 当时很清楚自己的目标，但是在1994年的中国大陆，IBM在金融市
场以外的蛋糕实在太小，因此它必须先守住金融市场，再腾挪力量，择机向其
它市场出击。于是，IBM决定，派一个有中国文化背景的人前去支持IBM在中国
的大本营——中国公司金融服务事业部。
老家在大陆、从小看着父亲春节落泪的秦尚民，现任IBM大中华区副总裁兼金
融服务事业部总经理，当时还是IBM台湾公司一名业务销售经理，在听说此消
息后，他便主动举手，并很快如愿以偿。
壮士准备断腕
1994年，秦尚民带着太太和孩子，自称是“回”到了中国大陆，因为他的老
家在这里，而他把自己的家安在了北京。尽管1994年开始大力发展中国市场是
IBM公司的决定，但是对于从年轻时就看好IBM金融业务的秦尚民来说，能够到
大陆开拓金融市场，倒是IBM满足了他个人的夙愿。
“我总觉得，任何一个市场，只要它是从封闭环境走向开放，就一定会有很
多机遇。”但是，当时他怎么也没有想到，他的使命竟是要到此“断腕”。
1990年代中期，中国金融业迎来了第二次扩张，这个时势来源于两股动力：
其一，银行大力发展个人储蓄业务，并且再次点燃银行网点扩张的引擎。其
二，中国证券市场开张，大量投资者拥入股市，不仅创造了一个个财富神话，
也促使中国的证券市场领先国际同行，一开始就建立在了数字化的电子交易平
台之上。
这两股力量推开了一大片金融IT的市场空间，引发了新的金融需求。在这其
中，由于IBM的优势当时还是在大型机系统，因此，它更多地还是与银行深度
合作。
秦尚民到大陆后，第一个感觉就是“中国真的太大了”。而他的这个感觉是
在“四处奔命”中种在脑子里的。由于当时中国的银行都采用分布式系统，每
个网点都是一个信息孤岛，因此一个电话来了要去成都；从成都还没回京，可
能又要去东北；下一站没准儿又是大南边的广州。有一年他竟在外面跑了289
天。这对于此前主要生活在台湾的秦尚民来说，虽然很累，但一开始他还是感
到刺激和兴奋。
没过多久，大陆的地广物博和古老深厚的民间文化已不再那么新鲜了，秦尚
民也开始了对这种“奔命”式工作的反思。很快他发现，问题就出在中国的银
行技术系统不是集中式的。“首先，在分布式的环境下，分行可以不听总行的
，各行其是，造成问题很多。其次，即使在中国的同一个银行里，硬件平台也
不统一，既有IBM大型机，也有很多Unix系统；数据库也是既有Sybase，也有O
racle等。全行看起来有浩浩荡荡上千个IT专业人员，但是他们的技术是分散
的，使得银行用很高的成本为各类系统养着各种不同的技术人员。”
在这么混乱的系统里，银行当然不可能有完整的客户情报；即1个秦尚民可以
在中国银行10个分行开10个账户，而分行之间和总行彼此都不知道。“这样的
话，银行怎么来控制它的风险呢？”这是当时秦尚民想得最多的。他开始替银
行行长们捏把汗了，并暗自决定，要将大集中作为IBM金融服务事业部下一步
的工作突破口。但是，当时他刚来，还不敢大动，只是注意观察机会。
秦尚民到北京后的第二年，即1995年，他出任了IBM中国的金融服务事业部总
经理，统领包括银行、证券、保险公司在内的金融市场业务。“我觉得IBM公
司虽然在商言商，但是我们应该要有一个前瞻的领导思想去引导市场。”
于是，IBM那段时间在中国金融市场造了一个势，即宣扬领导力，并提出“五
个统一”的口号——“统一规划、统一平台、统一开发、统一推广、统一采购
”。
“在1995～1996年的时候，我几乎到每一个地方去拜访IBM所有的客户，向他
们宣传我们‘五个统一’的口号。而工商银行科技部总经理单怀光也是在那时
提出了‘一网打尽’的方案。当时，他那个方案给了我本人很大的启发。”秦
尚民回忆说。
在秦尚民主持IBM金融服务事业部工作3年多时，1998年，他因工作需要被调
离了一段时间。而此时的IBM金融业务，实际上正面临着从“种麦子”向“开
面包房”的艰苦转型。
当时，工商银行的数据大集中已经进行到了最关键的阶段，即以“大机延伸
”的方式把过去几千个数据中心集中为近50个。单怀光告诉记者：“大机延伸
是工商银行数据大集中过程中最具标志性的阶段。当时我们就认为，如果这一
步能够走稳，下一步向两个中心甚至一个中心的集中就一定能成功。因为在集
中的过程中，最困难的不是技术，而是制度变革，是人的观念转变。”
随着工行大机延伸的顺利推进，数据大集中也开始在中国泛现出越来越明亮
的曙光。然而，这对于IBM来说又意味着什么呢？应该说是有得有失。
先看“失”在哪里。对银行数据大集中最直白、最朴素的理解就是:除了总行
的数据中心以外，全行原则上不再有带硬盘的主机服务器，以确保数据不再会
被修改甚至被删掉，保证数据的真实性。在此之前，工商银行所有分行都购买
了IBM的主机服务器。大集中则意味着，IBM不仅是在工行，很可能是在整个中
国银行业,甚至是整个金融业将因此而丧失一大块硬件市场。
再看“得”在何处。早在IBM在中国倡导大集中的前两年，IBM已经立志要向
服务转型。此时，IBM最先意识到，低端的硬件暴利时代将一去不复返，IBM的
未来商业模式必须建立在高端的服务之上，就是要做整合、做架构设计。但是
，新模式正由于太高端，所以那里的“坑儿”也不多。要想占，就得抢。好在
当时把这一切想明白的人更少，所以，IBM自信能在后硬件时代把握住大商机
。
然而，尽管当时在中国大陆以外的很多国家和地区早已是大集中的环境，但
是，在1990年代中期的中国大陆提大集中，却是带有革命意义的。因为那时IB
M正在提出两个最新理念——1994年提出向服务转型，1997年提出电子商务。
至此，IBM不仅意识到而且拼命让全世界都知道——整个IT服务的商业模式将
被彻底改造。
到了2000年，IBM公司总部与中国公司都设了一个部门，并起了个很怪的名字
——“思想领导”。黎江就是看中国金融口的“思想领导”。
1992～1997年，黎江曾在美国商业银行工作5年多，并于1996年前后在国外撰
写了一系列有关美国金融信息化的文章，后编辑成“IT淘金”一书。他在1997
年3月回国以后，不少银行请他去讲课。据当年的听众说，黎江的课受到银行
高层欢迎，主要是让他们从三方面打开眼界：国际与国内结合、业务与IT结合
、战略与执行结合。
从思想领导的工作特性可以看出，此时IBM已经下决心，不仅要向中国金融改
革的淘金人“卖铁锹”，还要顺应历史的大趋势，做中国金融改革的同盟军。
只有这样，才能在保证中国金融市场利益最大化的前提下，保证IBM的利益最
大化。
用哲学换生意
2003年，秦尚民在离开金融服务事业部一段时间之后，又回来了。这次他不
是以IBM中国的身份，而是以IBM大中华区副总裁兼大中华区金融服务事业部总
经理的身份回来的。
“我回来最深的感触是，中国的金融业所碰到的挑战，跟过去十年或五六年
前碰到的挑战大不一样了。”他在接受采访时说。
他将其归结为三个驱动力：首先，中国加入了WTO。其次，中国的国有银行在
经历了一场大辩论后，终于破釜沉舟，坚持走上市之路了。第三，中国的金融
监管已经摆出银监会、证监会、保监会三足鼎立的态势，意味着下一步“三会
”将要联手防范金融风险，提供稳定的金融产品服务。
显然，秦尚民现在最大的关注重点，已不再是金融IT技术的变化，而是整个
中国金融市场下一步的战略动向。这给外人的感觉是，IBM正在变得越来越像
贵族。甚至有人评论说，IBM变得“很政客”，居然攀附起大经济大金融的“
风雅”来。然而，就在外界对IBM的各种猜测几乎变成一汪混水的时候，IBM内
部在服务时代的商业模式却越来越清晰。
记者从最近对国有商业银行的采访中了解到，为了满足股份制改造和上市的
要求，它们已经对内部的流程再造和系统升级排出了优先顺序：凡是关系到风
险控制和信息披露的项目，都要优先上。而据了解，这些项目规模都不小，其
中相当大的一部分，已经或最有可能落袋IBM。而且，上市后对信息集中和风
险控制系统的高标准要求，又成为对数据大集中的进一步推动，而现在四大银
行已经或准备启动的集中系统的大型基础设备，几乎已被IBM尽收囊中。
自从1990年代中期以来，IBM在中国金融服务领域抓西瓜不丢芝麻，在银行业
已经从大到小立起了一串里程碑：
近10年前，它免费为工行数据大集中做咨询顾问，帮助工行做出中国银行业
数据集中的第一个里程碑。随后，IBM又成功拿下建行上海分行的区域集中项
目，为IBM独立挺进中国的核心银行业务系统埋下了第一个里程碑。此后，从2
001年至今，IBM成功地为中信实业银行的第三代核心业务系统提供了总包服务
，做出了中型银行的一个里程碑。同时，它也为青岛商业银行引进了一套“洋
”系统，如今在中小银行以及信用社领域，几乎是所向披靡。
而IBM近来在中国金融服务领域最大的斩获，要算是和建设银行前后7年的合
作，并最终在建行上市前夕，拿下了建总行大集中的核心业务系统项目。对于
IBM立志在服务时代依然做行业领袖的IBM来说，这是一次大阅兵。
细心的人或许早就注意到，IBM中国公司在进入21世纪后，接连以一组反传统
形象出现在公众面前：总是高调谈论大金融战略;总是坚定地站在中国金融机
构一边，鼓励他们不断向前冲；总是大声问自己:IBM，向服务转型你准备好了
没有？
或许直到今天，芸芸众生们才慢半拍地反应过来：如今要想当大商人，先得
做个大哲学家。
新哲学落地中国
正如周伟 前不久向记者说的那样，IBM自从1994年提出服务转型后，接连实
现了三级火箭跳：向服务转型、电子商务、随需应变。这三跳一个高过一个，
核心就是已经被赋予了哲学意义的服务理念。但在周伟 看来，第三跳最高，
因为它将彻底改变IT应用的商业模式，是以自来水和插线板的方式服务于客户
。而在目前，关于“随需应变”还需要一个继续推演的过程。因此，要想把这
些理念式的服务做成产品卖出去，需要大手笔的先期投入来不断高筑自己的竞
争力壁垒。金融又当了回领头羊。
在进中国金融业的最初10多年中，IBM取胜主要是靠建立了许多行业标准，如
当年一些银行柜台业务与后台业务的电子化处理模式。今后，它则志在做长价
值链，即“设计方案→与客户共同做试点→推广→销售→支持服务”。其中，
质的变化在两端——设计方案不再是单个产品方案；服务也不仅仅是售后维护
，而是开始向设计和销售两个领域延伸。
从某种意义上说，IBM发动的这一震动全球的世纪大转型，是IBM在经历了199
0年代初大滑坡后的绝地反击，也是它的凤凰涅 计划。然而，对于IBM中国公
司来说，起初理解这一切却是困难的。
1995年前后，刚成立没几年的IBM中国公司，年年都是高投入，年年都有以硬
件为主的业务增长，年年都有合理的营业利润。郭士纳选择那个时点大力开拓
中国市场，可谓匠心独运。然而，当全球都在谈论IBM陷入困境时，中国公司
员工却没有多少危机感。
显然，郭士纳的决定没错，但对周伟 来说，是按产品战略继续推进IBM在中
国的业务，还是按服务战略推进？这在当时是个两难的选择。而IBM的伟大之
处正在于，它是一个执行力很强的跨国公司，即使当时中国市场的产品推进依
然走在上升通道中，周伟 也坚定地与美国总部保持了几
乎同步的转型。其标志是，IBM中国于1995年成立了现在咨询服务部的前身—
—业务创新服务部。
到了1996年前后，市场上开始流行两个词，即“全方位”和“解决方案”，
而此时的IBM，在全球已重新取得领导地位，中国战略也在按部就班地推进。
直到这会儿，不少IBM中国的员工才在欣慰之余感到有些后怕，并加紧了跟上
总部的脚步。
作为对服务战略的支持，IBM从1995年起开始了一系列的机构重组。
从低端产品线看，1995年1月10日，曾经寄生在硬件部的软件部从中分离，与
以前各自独立的软件解决方案、软件产品和网络软件部门合并，成立了软件集
团；通过并购或自行研发，相继成立5大软件品牌，即WebSphere、Lotus、Tiv
oli、DB2和Rational。至此，IBM在软硬件方面的基础建设都趋于成熟，成为
向服务转型的巨大支撑。
从高端服务线看，IBM在2002年8月大手笔收购了原5大咨询公司之一的普华永
道。2003年9月15日，IBM随需应变创新服务部在中国落地，作为“随需应变”
商业策略实施的关键部门。其实，早在2002年11月，该部门业已成立，当时隶
属于IBM全球研究中心和咨询服务部，目前在中国，有超过60位顶级战略专家
可以为客户提供高端的业务、管理改造以及技术咨询。
经过这一通让人眼花缭乱的合并与重组，2003年，IBM咨询服务部在中国的金
融咨询服务营收增幅超过40%。目前，在IBM中国金融的整个营销收入中，服务
业务基本保持在30%～40%。在咨询服务部中，从事金融服务的人数比例也基本
上占到了1/3。
生意还要靠细节
据悉，从2000年以来，IBM中国金融服务事业部数年如一日，坚持进行一个叫
作“早起的鸟”的培训。即销售人员每周五必须一早就到公司，培训内容也非
常特殊。首先，是以金融业务为主；其次，以金融全行业动态为主；再次，以
探讨结合应用的行业解决方案为主。
IBM是一个拥有领袖级品牌的公司，把握市场战略动向，关注每一个战术细节
，是品牌成功的制胜法宝。而不断打磨销售文化，则是IBM将企业战略落实到
细处的最有效手段。IBM大部分高管层都是销售出身，甚至其中有相当大的比
例还是做金融销售出身。这使得秦尚民在20年前初进IBM时，不仅坚持做销售
，还一门心思要做银行的销售。
在如今的IBM大中华区金融服务事业部之下，设了一个听上去很宏观也很业务
的部门——战略方案部。其营运总经理林文的履历，或许是个说明书。林文在
IBM中国公司干过3种工作：先是做金融服务事业部的销售主管，中间做过软件
部高级主管及咨询服务部工商企业方案主管，现任IBM大中华区金融服务事业
部战略方案及营运总经理。
看来，这个部门与3个方面有关：是销售，同时是咨询，还是以战略方案的形
式做金融业的销售咨询。据林文介绍，作为IBM最大的行业部门——金融服务
事业部，一直以来都拥有专门的解决方案部，提供特殊的行业产品与服务：
早期:这个部门提供目前所谓全面解决方案的雏形，例如从ATM→存折打印机
→再到网点柜员系列设备→应用系统。
现在:这个部门可以提供更完整的解决方案，即以集成及咨询服务为导向，为
金融业客户提供从业务流程、业务应用到基础架构的整合方案服务。
从营销解决方案到成功实施解决方案，这对IBM也将是一个能否成功向服务转
型的考验。看来，IBM走得很自信，甚至开始涉足一些过去是麦肯锡“专利”
的业务。近期，IBM联合了一些国际大牌银行软件提供商，通过研讨会的方式
，为几大商业银行提供了上市前的业务及IT策略咨询服务。目的是协助商业银
行确定其上市转制的路标，指导关键业务及IT策略的制订。为此，IBM花重金
动用了全球金融咨询资源及IBM相关实验室的支持。
在全球范围整合专家和产品资源，可以说是百年老店IBM的最强大实力之一，
也使它在服务销售上独具魅力。
据业内知情者透露，某商业银行购买了一套国外著名品牌的信用卡系统，上
线后却发现，该系统打不出报表。作为服务商的IBM中国团队无法解决这个问
题，于是他们找遍了在海外的所有相关资源。富有传奇色彩的是，最后终于在
一个小国里找到了一个大牌专家，仅通了一两封邮件，问题就解决了。该行后
来惊奇地获悉：这套系统不仅能打报表，而且还可以打出360种之多。
这个功劳被记在了IBM海外资源的账上。而如何尽快提升IBM中国公司的服务
水平，将是IBM要面对的下一个大课题。
前不久，工商银行已经将南北两大数据中心顺利合并到了上海中心;建设银行
也开始实施建立两大数据的项目工程。这两大行的数据中心大型系统都采用的
是IBM的产品和服务。有关领导认为，从IBM目前的服务来说，由于现场的资深
专家少，出了问题要么是等海外专家万里迢迢飞来，要不就是万里迢迢把数据
空运出去请人分析，而这些做法都不能满足银行对集中系统制订的特殊安全保
障需要。
如今IT的时代标志，已经被写作是“全面解决方案”，这在某种意义上说可
以看作是“IBM时代”，因为是IBM发动并引领了这个时代。但是，有资深专家
认为，这对IBM也是最大的挑战。因为IT出身的IBM，首先要面对的是各种行业
的高端业务解决方案，这样的人才储备成本，无论从时间上还是资金上，都将
是巨大的。
看来，IBM要想真正坐稳服务时代的行业领袖，还要付出更高的成本，拿出更
大的勇气和恒心。
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| [EB案例]录入：谁怕谁 责任编辑：北极星 |
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