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在美国，较大的公司都有意控制沃尔玛对自己商品的采购量不要超过30％的警戒线。但是这一点并没有引起更多中国企业的注意。
2005年，沃尔玛将在杭州成立采购办公室。能进入它的采购体系，就意味着拿到大订单。这对浙江企业是个好机会。但想从沃尔玛手中赚钱并不是件容易的事情。
2004年上半年，慈溪一家很大的出口企业放弃了沃尔玛一张1000万美金的订单——如照这个订单生产，他们就要净赔300万元！因为订单里并没有为原材料上涨留下讨价还价的空间。
“我们被压榨得没有一点利润”
沃尔玛的经营理念就是“低价、低价、再低价”，寻找提供最低廉进价的供货商，把生产商的利润压到最低是它的宗旨，也是其安身立命的所在。在民营经济发达的广东与浙江，沃尔玛发现了保持“天天平价”所需要的所有条件。
实际上，沃尔玛在价格方面的苛刻令人难以忍受。在谈判桌上，沃尔玛的采购员们会用袜子需要多少纱线，纱线的制作成本来推算供应商的成本，所以能将价格压得很低。供应商常常抱怨“我们被压榨得没有一点利润”。更让接单企业感到恐怖的是，“沃尔玛如果发现同类厂家供货比他们便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单”。
说起沃尔玛，绍兴某棉麻印染有限公司的销售人员表情复杂，“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格都低。”他们给其他客户做，一般利润率可以达到10％～15％，但是给沃尔玛做的毛利率只有5％，纯利润率就更低，因此大头都给沃尔玛赚去了。
据了解，具体的价格传递是这样：该公司把布供应给香港的贸易公司（他们才是沃尔玛的直接供应商），价格一般每米在11～12元人民币，香港公司把布转到泰国一家服装厂委托加工，再把成衣（如衬衫）以3美元左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子上涨到30美元甚至以上。在这个完整的链条上，成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，沃尔玛获得超额利润。
抱怨归抱怨，该公司始终没有放弃这个占工厂30％产量的最大客户，这间接的供货关系已经维持了3年多。说到底，还是觉得有利可图，按照该公司近2000万美元年产值计算，沃尔玛一年所采购的600万美元毛利虽薄，但算来也有30万美元，对于一个小厂，这样的赚头也值得忙活。
绍兴这家企业只是一个代表，据专家估计，在中国，类似的大大小小的沃尔玛供货商至少有5万个以上，尽管7年来沃尔玛在中国开设的店铺并没有盈利，但是它在中国的利润主要来自供应链，利润率大约在5%～6%之间。
不同的企业有不同的选择
“与沃尔玛做生意是既爱又怕，如果成为沃尔玛的供应商，那么生意可以做得大些。但他们往往是让很多家供应商竞争，把价格压得很低，价格低得连自己都不敢相信。”海宁市某企业的老板的话就能代表不少沃尔玛供应商的心声。
素有“饮水机大王”的慈溪奇迪集团则代表了另一种合作目标。2002年初的广交会，奇迪电器集团登上沃尔玛的采购名单。经过多次的面对面考察和“便衣突袭”，沃尔玛终于将手中的彩球投向奇迪，下了1亿多美元的订单，产品涉及饮水机和空调。奇迪集团董事长周奇迪在谈到与沃尔玛的大单时说：“这次与沃尔玛签订的单子金额倒在其次，我们看重的是随着沃尔玛连锁超市在世界各地的布点，我们国产饮水机及空调等家电产品能到达全球更多的地方。”近期，奇迪又与加拿大最大的连锁店商谈合作事宜。对包括奇迪在内的部分大企业寄望于通过沃尔玛产生的制造（代工或者OEM）份额，逐步向全球品牌商发展。
无疑，沃尔玛的采购对企业的产品质量和管理水平的提高也是有好处的。2002年7月，沃尔玛与慈溪一家企业签订了三年合同，约定出口额在1.6亿美元以上。双方达成协议，沃尔玛将派遣4位工作人员常驻慈溪对产品进行技术把关。“销往美国的产品首先要完全符合美国UL认证。他们定期更换人员，连住宿也是自己解决，工作上一点情面都不留，却给我们企业发展带来了很大的帮助。”该公司董事长说。
此外，供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存和订货情况，从而最大限度降低流通成本，更合理安排生产，同时对产品进行改进。沃尔玛严守信用，付款结算及时、准确无误，这对于资金有限的中小供应商也很重要。
在沃尔玛等跨国买家的大蛋糕面前，浙江商人多了几许冷静和理智，作出了不同的抉择。他们发现，对于打自己品牌而言，加盟国际大买家的采购网并不适宜；不过，对于绝大多数中小企业而言，依托跨国买家解决销路问题，当好“配角”，还是有“钱途”的。
沃尔玛也可能来求你
在上海的一次沃尔玛供应商说明会上，其全球采购办一位负责人说：“国内供应商习惯于拉关系，其实国际大采购商根本不看重这些”。接着，他的一句“只要你做得好，做出优势，可能沃尔玛会来求你”让在现场的200多名中国供应商受宠若惊。这位采购负责人为何口出此言？除了感谢中国企业给沃尔玛提供了物美价廉的商品以外，还有什么含义？
温州某五金制品有限公司的郑女士告诉记者：“其实沃尔玛也会来求你的，百货销售又不是他独家的生意，你可以和国外别的大零售商合作的。另一方面，能获得沃尔玛的供应商资格，就标志着你已经通过了最为严格的供应商资格认证，别的零售巨头自然也就‘放行’了，反过来又给沃尔玛增加了竞争对手。我想这是沃尔玛不愿意看到的。”实际上，当沃尔玛不能给企业带来利润的时候，可能不是沃尔玛炒他，而是他炒沃尔玛。依赖性是双方的，由于涉及一个相当大的规模，沃尔玛对制造企业也存在依赖性。
慈溪一生产小家电的黄老板告诉记者，2005年，我们除了维持沃尔玛及日本的订单外，欧盟市场也要开始动起来，而且要把欧盟市场放在第一位发展，沃尔玛排第三。因为与沃尔玛做生意，压力实在太大了，利润太小了，两年以后，我不想做沃尔玛的生意了，但现在还要做。”可以肯定的是，即使两年后黄老板不再做沃尔玛的单子了，仍然有更多的企业愿意来接替。
黄老板是主动放弃沃尔玛的，可一些对沃尔玛有一定依赖性的企业一旦失去大单怎么办？由于目前国内丝袜市场逐步萎缩，中国袜业第一品牌浪莎，希望通过沃尔玛国际采购消化过剩产能，但当沃尔玛和美国针织采购协会联合递出3000万美元大单后，浪莎迅速发现自己产能严重不足。新的工业园会很快投产，他们也会继续兼并一些厂。但是随后呢？当你强壮到足够大的时候，沃尔玛通常的做法是给你再树立起一个竞争对手。到那个时候你可以设想自己的危险境地了。
实际上，在美国，较大的公司都有意控制沃尔玛对自己商品的采购量不要超过30％的警戒线。但是这一点并没有引起更多中国企业的注意。虽然有格兰仕不愿成为沃尔玛全球最大的微波炉供应商，但更多的企业甚至希望沃尔玛能够把工厂的某条生产线包下来。这不得不值得深思。
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