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海信的仓库里，或者是压到海信所接管的科龙原来的渠道体系和新建立的渠道体系中。换言之，就是科龙的产品并没有完全被消费者购买，而是压在渠道商的仓库中，处于“压库”状态，更多的是完成了“一次销售”，对于“二次销售”还需要做大量工作。因此，他认为，对科龙的下一步发展还需要跟踪和观察，双方能否成功合作，取决于双方的合作进展以及海信的市场操控能力。
“科龙绝不能把品牌重新崛起的希望全部寄托在海信身上。” 张彦斌说。
因为典型的营销外包企业普遍有一个前提，即企业在技术方面非常强势，具有技术的绝对领先性、独占性、前瞻性和可升级性等，只有这样的企业才适合尝试将营销外包。比如英特尔、微软、Google等一类的公司，但即便是这些公司也未必愿意完全将营销外包。
“显然，科龙目前根本无法和这些大企业相提并论。” 庞亚辉说，进行营销外包的企业，更应该加大在技术方面的研发和升级换代，以获取技术领先地位，同时对产品开发、品牌管理等方面进行强化和提高，以监督和配合接包方的营销操作。
除此之外，企业还要跟踪市场的发展趋势和可能出现的变化，以适时调整自己的操作模式，比如是加强还是收缩营销外包；如果做调整，企业是否能够及时适应这种调整，等等。
“外包方和接包方之间的博弈永远存在，不断强化自己的核心竞争力，把握主动权才是最重要的。科龙也应该认识到这一点。”张彦斌说
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