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作者:韦华伟
拿来是很简单的事,但学起来似乎本来就是很难的事,拿来了却学不好,也许我们真正需要把握的是一种“度”，即“拿”与“学”的度。
■作者：
清华大学MBA
北京卓越企业文化咨询中心创办人
企业文化与人力资源高级咨询师、培训师
最近一个阶段，一些知名企业、跨国公司和一些经营大师受到了来自媒体的强烈质疑。先是联想的大裁员引来一片嘘声，让外界质疑其亲情文化的真实性；之后是韦尔奇来华布道让国内的企业家们广泛质疑这位大师，认为多元化、注重金融的发展模式根本不适合中国企业；后又传来德隆老总唐万里痛心疾首地表示再也不愿意采用GE的发展模式；最近炒得沸沸扬扬的普华永道怠工事件，更是让媒体掀起了一股“质疑风”，一时间大家纷纷感觉“跨国公司无文化”，似乎这些跨国公司、管理大师都是欺世盗名之辈。但在笔者看来，这恰恰反应了我们国内企业的浮躁作风。这样的质疑固然有好处，那就是破除对这些跨国公司、大师们的盲目崇拜，但是说“跨国公司无文化”、“韦尔奇走下神坛”、“联想虚假文化”又显然是过了，过犹不及是古训，要知道，这些公司和大师还是优秀的，只是我们学习的时候没有把握好一个“度”。
学大师的极端之误
当华润总裁宁高宁问韦尔奇经营的秘诀时，韦尔奇只是淡淡地说：“所谓配方不过是些常识问题，你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行去做。”管理的最高境界就是“不过如此、简单明了”，那不是敷衍，更不是无知，而是深刻理解企业和管理后的一种豁然开朗的感觉。就像是我们所说的参禅的最高境界是“山还是那座山，水还是那些水”，变复杂为简单，这才是管理的真谛。
没有所谓的“秘方”，秘方只是我们急于求成的浮躁心态的表现，GE是百年老店，但又经历了多少风雨？GE说源于自己的制度和文化，请问这些有没有错？当然没有，但是我们把他神话了。有多少国内的企业希望能通过企业文化建设让员工马上认同企业，立刻提高公司业绩，但这样神话企业文化的结果只能是让他们再次抛弃企业文化，寻找下一个不存在的法宝。
我们发现，其实我们真的没有理解GE与韦尔奇，道理很简单，GE生存的土壤与中国不一样，机制不一样，文化底蕴不同，他代表的只是一种管理思想和方法，但为什么这些大家都知道的道理却被我们误解？不久前迈克尔·波特曾说过，中国企业最大的优势就是学习优势，因为已经有那么多成功的、失败的经验可供借鉴参考。但关键是如何学？国内太多的企业之所以失败，并不在于“学”本身，而是走入了极端，不是盲目地完全奉行“拿来主义”，就是不“拿”或者叫鄙视。
优秀文化的“相对性”
文化曾经是很多跨国公司引以为自豪的东西，这让国内企业也很羡慕，也开始大张旗鼓地进行文化建设。许多企业在学习海尔文化，很多媒体爆炒海尔文化，但他们其实并没有触及到根源。企业文化对于海尔来说，只是其构造竞争力的一种手段，并非像外界宣扬得那样优秀，最近一次张瑞敏的访谈，让我们真正了解到这位海尔掌门人对海尔文化的看法。在他看来，文化不过是与管理相互补充的一种管理方法，而其他例如组织结构、业务流程、人员素质等才是企业真正的竞争力。所以，我们很多企业只是从表面看海尔文化，却没有看到海尔更深层次的管理变革，这本身就是对海尔文化的一种误解。
对于跨国公司的文化，有咨询人士说，企业是一种经济动物，利润是最高追求，文化不过是这些公司赚钱的工具和手段。企业必须追求利润，但企业也必须有超越利润之上的追求。这个社会更需要的是具有责任感、使命感的人，具有这样的观念与你要赚钱并不矛盾。微软的成功并非由于其对利润的追求，而是由于对趋势的把握和良好的企业文化。比尔·盖茨是世界首富，但也是最大的慈善家。不要把文化与利润对立起来，不要把理想与赚钱看作水火不容，赚钱是没错的，但关键是用什么手段赚，赚钱后怎么分配、怎么花，这才是关键，才是文化的作用。而在这
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