| ||||
当前问题： 如何突破民营企业的管理屏障?
时间： 2005-10-25
提问者： jiangyin
我到过一家民营企业出任总经理，在管理方面总是遇到管理资金投入、人员意识形态、战略规划等等多方面的因素制约，请问应如何突破？
制定正确的战略方向
 |
 |
现在，越来越多的职业经理人进入民营企业，他们一方面要协调与并不一定有很好的商业素养的投资者的关系，一方面要管理好一个往往是长期以来粗放经营惯了的企业。挑战还是很大的。
制定正确的战略方向是应对这种挑战的一个关键环节，也是总经理这一职务的重要职责。每个企业都需要战略规划。对民营企业来说，战略规划的意义在于理解并确定企业的发展方向。这个过程需要花大量的时间和精力：企业需要了解客户，了解对手，了解行业的价值链和其变化趋势，还要了解行业管制等宏观环境等，并结合自身的具体情况决定企业的发展路径。
总经理是受董事会委托管理企业，需要在企业中贯彻董事会制定的战略意图，或是自己来制定董事会赞同的公司发展战略并在企业中推行。因此，总经理和董事会或是投资人就公司的战略达成共识是非常关键的。不仅要有共识，而且要做到志同道合。这样，总经理才会在将来的战略执行过程中获得更大的发挥空间和支持，而不是受到董事会的过多质疑和掣肘。
而改造一个企业则更是一个系统而繁杂的工作。企业的凝聚力和运转的动力来自一个正确的战略方向。员工的意识形态转变，首先需要让企业内的员工理解科学管理的必然性，其次是细化权责分配，让员工了解公司的战略和自身在企业架构中的地位和作用。一方面要通过教育和培训，另一方面则是清晰的架构设置和信息共享。在这个过程里，公司的高层领导的态度非常重要，这种意识形态的改变和形成，很大程度上是自上而下的，需要高层的大力推动。如果高层自己都没有认识到科学的制度管理的重要性，或是推动不够坚决，要实现真正的转变是不可能的。
用户评论：
萧克的希望
来自： 萧克
发布时间： 2005-11-25
当下，年轻一代管理者虽说多了些激昂的斗志，勇于开拓创新，但缺少临战经验，受到挫折少，失败后是否有站起来的勇气就很难说．所以希望大家能多给些勉励和有精辟独到的见解给他们．我想他们会洗耳恭听的．
一切向利润看齐
来自： 001万马奔腾
发布时间： 2005-11-24
很多的私营企业是主要看重利润的，一些管理他们不是怎么看重。好的私营企业需要有好的管理制度和企业良好的文化，这取决于私营老板的认知程度！
活着就能看见
来自： 狗矢撅
发布时间： 2005-11-23
中国面临的内外部环境最终会使中国民营企业和中国的老板们变成什么样很难说?总体并不令人乐观吧.但人总不能生活在绝望中吧,所以只能求诸年轻人,新一代,希望他们能带来变化,希望他们给国家带来希望.反正活着就能看见.
不同看法
来自： 萧克
发布时间： 2005-11-23
我觉得阁下有些偏见，并不是所有民营企业的理念都比较陈旧，难以转变，当下民营正处在新旧交替时代，年轻一代都正在接手企业他们中不乏一些有思想想要有所作为的年轻人．这些人比较容易接受新的思路，接受有作为的人加入自己的团队．所以我希望阁下放下偏激，拭目以待吧.
时间转变理念
来自： 狗矢撅
发布时间： 2005-11-22
中国民营企业老板意志构成了企业的文化,只有时间能改变这种作风.不要奢望第一代创业者能转变他的理念,等第二代吧,如果企业不至于倒掉的话.
取得深度信任！精细分工！
来自： golfandpc
发布时间： 2005-11-21
如果要谈管民营企业管理问题,那我们就得先谈民营企业的起步与发展,大家都知道,在我们国家的宏观政策之下,民营企业的发展是比较坚难的．营业企业老板大都认为，坚苦岁月都过来了，时下企业状况还不是那么环的时候，坚苦创下的基业，当然不能随便交给一个局外人来指挥（这就是通常所说的家簇困难），其实也正是这些问题,我们很多的民营企业很难有大的发展，以此带给职业经理人的是不深度信任！
对于职业经理人来说，一方面要取得老板的深度信任，别一方面也要多为企业的未来设计，仅因为完成老板所委任务而管理不是一个有效的经理人，应该更多的为企业的未来设计，基于未来的需求，设计企业的管理层次，形成真正意义上的分工，做到精细化分工，权责明确．
兵形像水
来自： 王云程 管理咨询顾问
发布时间： 2005-11-21
所谓兵形像水，
在非常的地方要用非常的方法，灵活应变，不可套用常规管理模式。“黄埔军校”的方法在这里不适用。
私营企业的管理
来自： yan_goodluck
发布时间： 2005-11-16
我所接处的私营企业大多的一个领导制，老板、董事长、总经理为一个，公司上下大大、小小的事情，老板一个说了算，老板一支笔，老板很忙。我要说的是这样的老板不是不好，他们也得到的应有的成就，在我认为老板应该再跨出一步——“权利下放”，做一个企业家，一个优秀的领导人。
所谓的“权利下放”是公司具体的事情由具体的专业人员来完成，至于说领导担心员工做不好事情：这是不是一个好领导，您不信认你的员工，只有您做到信认，您的员工会全力以赴，视公司命运如已，与公司同步。也不至于使公司员工事事都要问老板这件事情该怎么做？
个人意见，欢迎批评、指正。
市场经济是摸着石头过河,家庭企业管理是盲目过河!
来自： 蓝鸽咨询事务所
发布时间： 2005-11-14
大家基本上从个层面谈了对家族企业的治理药方.但是,本人要问一句:同样的经理、同样的员工、同样的市场环境等等,有些企业管理是优秀的,这些企业有内资和外资的。
看来，人力、市场环境及管理本身等，并不是影响家族企业的主要原因。
笔者认为以下方面影响是主要的：
.1家族企业是人治传统文化在私营工业的集中反映结果。治理家族企业必须从治理企业主自身做起。家族企业发生的一些荒唐之事，并是员工引发，基本是业主外行管理导致的。
人治文化主要是官本位和血缘。因此，在家族企业老板娘可能比业主要有权力。
2.家族企业是中国企业管理技术缺失的结果。
大家都有这样一种认识：
以为企业加大管理，就会治理好企业。
这是错误的思想，是将管理与企业目标隔离开的机械僵化。
企业管理本身是成本表示。企业管理的要旨不是管理本身的几个要素，而是服务于简约、有效和目标化才行。否则，离开企业目标谈管理，实质是将家族企业推向了官僚化，加重了官本位。
管理的目标是无管理，这样才实现管理的零成本。这是管理的精髓！！
家族企业并不是企业管理问题,而是业主思维乱的问题.
来自： 蓝鸽咨询事务所
发布时间： 2005-11-14
家族企业并不是企业管理问题,而是业主思维乱的问题.
心得
来自： alan ji
发布时间： 2005-11-11
民营企业最大的问题就在与家族式的管理和家族式的经营,必须处理好这种关系,一个民营企业的倒闭,很多是因为管理层内部出现问题.
意识形态最重要
来自： bjqxzw
发布时间： 2005-11-09
我觉得在一个企业，特别是民企，意识形态最重要。但意识形态不是自下而上，而是自上而下的。一个企业的灵魂不是靠一般员工打造，要靠最高领导带领一批管理团队来打造。说到这里，问题就出来了，核心是老板，关键是中层，只有这两点解决好了，没有做不好的企业。只靠一个点子或钻了什么空子一夜暴发的老板，如果没有持续的意识形态的建设，他苦心经营的产业也富不过三代啊！
谁是领头羊
来自： boltonniu
发布时间： 2005-11-07
首先我主张把这个问题分成两部分来考虑，一是否家族企业，二是否家族管理。
如果是家族企业就要求经理人首先要明确的一点是谁是领头羊，作为家族企业的股东们，他们希望事业的发展与他们的要求同步，并且至少形式上与他们同步，如果有人要求同心同德的话，对于家族企业来讲可以说不太现实，所以作为经理人一个决策的参与者和执行者来说，公司的发展壮大的基础就是能否以个人的人格魅力和才干征服家族企业的股东们，而使他们成为你坚强的后盾。
如果是家族管理，同上所述，能否以个人的人格魅力和才干来征服作为你下属的家族成员，使他们相信你正在引导他们走向更高层次，使他们成为你对公司荐言的辅助，而不是阻力。
浅见，仅供参考。
资金投入、意识形态、战略规划是你的本职工作
来自： 二路汽车
发布时间： 2005-11-07
正如题目所说，以上其实本来就是你应该做好的工作，只是在做的道路是要付出你的智慧。能力、还有奉献精神，也是总经理的职责，也可以说是天职。分内的事有制约，你寻求解决的办法就行，没有现成的标准答案。
民营企业的运营管理
来自： gangyao
发布时间： 2005-11-07
民营企业的管理屏障，随着障业路径的不同也就各有各有千秋，但勾勒出共性，粗谈以下作为抛砖引玉的作用：
1.建立战略管理体系，以长期的远景号召大家，坚定大家长期工作的信念，鼓舞士气。
2.建立完善的管理制度体系，并严格执行。有发比依，执法比严等。
3.增强企业家的魅力，降低内部交易成本。
4.增强企业创新的能力，特别是技术创新的能力，缩短与尖端企业的差距。
5.建立敏捷的市场相应机制和增强企业相应能力。
6.引入人才，并建立科学的用人观，完善激励机制。
7.再续。
无奈
来自： 无奈的家伙
发布时间： 2005-11-04
要想在一般的民营企业发展，
说好好听的话，比干好重要的事重要！
群众的力量是伟大的
来自： ╰☆丁丁◢/
发布时间： 2005-11-02
或许一个人的力量是薄弱的，但是如果能够做到使周围的人能受到你的影响后，逐渐的改变并且各方面升级，那么我想，你所争取的目标将不会遥远！
体系不同
来自： 宫冬梅
发布时间： 2005-11-02
民企的管理感觉是比较“人性化”的管理，体现在人与人之间的心智的较量，没有一些强硬的规章制度来约束保证。对于天下所有员工来说，虽然都是在为别人打工，但民企的员工特别是中层领导人相对来说职业素养较差，工作教条化较严重。高层的管理思路得不到正确的执行，手底下培养了一批不会思考的机器人，所以民企感觉像一潭死水，如半个国企一样，缺少激进力。
执行力
来自： 黄敏久
发布时间： 2005-11-01
在民营企业最难对付的是家属势力，对企业执行力的干扰.
从外部寻求突破
来自： ghglizhe
发布时间： 2005-11-01
中国民营企业的失败很多时候都可以归因于家族管理模式，一旦牵扯到管理者的亲属，民营企业的管理者很少能做到一视同仁，而区别对待的结果就是导致令不能行，禁不能止，其结果只有一个，就是企业的死亡。
管理权与所有权分离--答jqbd
来自： 灼见
发布时间： 2005-11-01
管理权与所有权分离在某种意义上讲是企业的一次蜕变，建议在操作过程中至少要关注以下二点：
1.管理团队在经过详实全面的调查研究基础上,制定企业市场营销计划,梗概如下:
(1) 详述有关市场、产品、竞争、销售路径 及相关的宏观背景资料；
（2）做出SWOT分析；
（3）制定销售量、市场份额、利润等计划任务目标；
（4）制定市场营销战略方案；
（5）实施推进操作方案即由谁、何时、如何进行、预计费用；
（6）预计损益；
（7）监控方案；
2.合作双方签订具有法律效益的合作协议，其中除明确双方的权利与义务外，必须指明企业运营过程中必须接受国家审计监督、合作双方利益分配方案以及双方合作的其他相关事宜。
比较累
来自： YH_zhz
发布时间： 2005-11-01
在一家已经运作七、八的企业推行科学管理，需要领导人有较强沟通协调能力，使自已的战略取得全体中层管理者和全体员工的支持，并针对易出成效的环节进行改革。
三个字可以说完
来自： 大老我是老七
发布时间： 2005-11-01
对于中国人的管理，我认为用台湾曾仕强教授的话最贴切——三个字“我愿意”。中国人最要的是面子和理子。做管理的没有胸怀也是不行的。让别人愿意听话照做是要一点艺术。
理性代替感性
来自： moonsu
发布时间： 2005-11-01
一般的民营企业是家族性的.也就是大部分管理层的人员与老总是沾亲带友,并占着重要岗位职责.偏偏这些所谓的"管理者"利用了老总这"后盾",而在企业内"为所欲为",从而偏离了企业的战略与目标.而这时候,往往是由于老总拉不下脸面整顿,从而"迫使"企业面临因管理不当而停步不前,或甚至是被淘汰的局面.因此,要想使企业持续稳定的发展,老总的"家族"意识需要改变,以理性来代替感性......
提高中、基层管理人员的意识
来自： jason_sha
发布时间： 2005-11-01
我也曾在一家中小型民营企业待过一段不算很短的时间！正如一位网友所说的，民营企业的工人一般为体力劳动者，特别是一些中小规模的企业，与其费力地使大家都明白什么是正确的，不如从中基层人员开始，让他们来承接上下层关系，以一管十、管百，以期收到好的效果！
粗放管理与英雄主义
来自： 商海虾米
发布时间： 2005-10-28
民营公司尤其是中小型的民营企业，至今一般成立7－8年，很多问题都会出现，从老板到总经理都有所意识，但是长期的粗放式管理使得他们包括员工在内无力在为此而采取更有效的管理或改革。加之老板的个人英雄主义，更使得企业失去了应有的竞争力和存活力，魅力消逝一切即失。
或许逐渐分散英雄的魅力，吸引更多的新股东，依靠这些新细胞才能造出新的血液吧。
最重要的是领头人！
来自： lige1978
发布时间： 2005-10-28
我个人认为在民营企业中老总的思想就是企业发展的思路。
沟通！
来自： Readenlee
发布时间： 2005-10-28
说到底还是要先转变人的观念！毕竟人最终才是企业的核心竞争力。
而要转变观念沟通是不可或缺的！
只有观念转变了才能达成一致的团队目标。
人才也许正是突破口
来自： gzcafe
发布时间： 2005-10-28
也曾碰到您的问题，我的方法是避免一个误区：我是超人。寻找合适的人才，其能力与你的付薪能力都能满足你当前的要求。然后告诉他们你的处境和希望的目标。
管理的根本是提高效益
来自： ESM051016532
发布时间： 2005-10-28
民营企业中的经理人所要面对的管理问题是很复杂的，不管是在管理资金投入，员工意识培养，包括每一次的决策，只要抓住一个根本，经理人所做的管理根本上是企业利益服务，只要是能提高企业效益，利大于弊，就要坚决地做下去。特别是当面对公司董事不支持的情况下，一定要摆明利害关系，特别要他们知道，自己所做的决定是为了公司的利益，也是就是为了他们的利益。
利益决定一切！
员工素质是问题
来自： 安琪蒂尔
发布时间： 2005-10-27
作为小型民营企业，员工大部分都以体力劳动为主，没有办法参与到整个企业的运行以及提升当中，这是很令人头疼的问题，作为管理者来说，自己明白的道理但是他们不明白，细心讲解不被接纳，科学管理就很难，该怎么办呢？
找到最短的木板
来自： newstar
发布时间： 2005-10-27
找到企业最短的那块木板为突破口,通过管理\考核激励等手段,来实现对存在问题的突破,当然了,选点很关键,对点的理解及深度更关键.主动权是争来的,而不是被动等来的.
将企业的所有权与管理权分离
来自： 灼见
发布时间： 2005-10-27
能够在激烈竞争的环境中生存并成长的民营企业,今天的存在就证明了他们有着优势于目标市场中的其他企业的特点,同时,这种特征的社会化程度很低。
今天，这样的企业赢得创业的几桶金之后，企业运营随即提升了级别，相伴企业的是社会化程度随之提高，即在企业运营过程中对基本要素土地、资本、劳动力与企业家才能的资源需求已扩大到一定的程度，但，老板带领着他成功于创业的企业及相伴生的企业文化走来，众所周知企业文化是企业的综合价值观体系，贯穿于企业的方方面面，且不易改变，与此同时我们可以看到，我国民营企业的运营发展轨迹一般是从产品运营至品牌运营直至资本运营，支撑他们在产品运营阶段的企业文化是难以承受其运营品牌运营阶段的企业发展需求，更谈不上进入资本运营阶段了，因此，相当数量起步于80年代的民营企业，至今仍停留在品牌运营阶段，该阶段几乎构成其发展的瓶颈期，且步履艰辛难以突破。
无论是通过空降高管人才，还是请老板参加各种诸如MBA等名目繁多的高级管理培训班以向企业注入现代市场营销理念，似乎没有更多的进展，因为其企业文化几乎没有改变，才有这位仁兄感叹如何推进民营企业的运营管理问题。
为此，建议将企业的经营权与所有权分离，相应的具备法律意义的合作文本就无须赘述了，其关键措施是以国家审计为监督管理者行为的安全保障，请老板放心，当然，这要求老板要有企业社会责任感之胸襟啦。
比较累!
来自： 田--
发布时间： 2005-10-27
一直在民营企业工作!
感觉还是比较辛苦!
多请示、勤汇报、多说好听的话...没错了！
更要注重沟通 通！
来自： hjz
发布时间： 2005-10-27
要理解掌握企业的文化！
电子商务辩论台： |
实名制会员登录
|
载入中…
|
