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《转型》（Confronting Reality）直译过来其实叫“面对现实”，作者是曾经推出了大受欢迎的《执行》的拉里·博西迪和拉姆·查兰。之所以用现在的名字，我想有销售方面的考虑。大概不会有很多中国经理人有兴趣去读一本教他们“面对现实”的书——这太简单了，值得用一本书来说它吗？
但是，书中写道，很多赫赫有名的企业遭遇到巨大挫折都是因为没有“面对现实”。比如，上世纪90年代的联信公司对新出现的聚丙烯产品不屑一顾，用数年时间继续改进销售每况愈下的尼龙产品，等到他们接受了正在发生的事实时，企业已经赔了钱。
这本《转型》可以看作是《执行》的“前传”。作者发现，管理者们往往是带着全心全意的注意力和火热的激情执行着错误的战略，向着错误的方向飞跑。“执行”之前干什么？答案是：面对现实。
四步来“转型”
没错，这还是一本讲怎么“转型”的书，但“面对现实”是“转型”的最关键之处。“转型”的程序包括四个步骤。
一、评估外部现实。应考虑四个因素：大范围的商务环境——包括企业的延伸行业、潜在的非传统型竞争对手、经济、人口统计数据和科技趋势、政策法规等问题以及结构性变化和周期性变化的区别。行业及其主要角色的历史赢利情况——这个行业最近几年表现如何？行业里的各个经营者表现如何？基本客户群——什么因素能够威胁、拓宽或者加深这一基本客户群？根源分析——趋势或者问题背后的根源是什么？这个行业为什么赚钱或者不赚钱？为什么有的企业表现比较好？
二、制定财务目标。许多情况下财务目标其实都是管理者“拍脑袋”制定的，比如整个行业的增长率只有3%，管理者却凭空认为自己能达到8%的增长率，而对如何做到这一点，却并没有思考清楚。对外部环境的深入分析能够使管理者实事求是地制定财务目标。
三、将外部现实、财务目标与企业的内部活动（战略、运营和人员、组织结构等）联系起来。典型失败的战略规划的情况是：战略规划者们也是在“审视环境”，但是他们的时间都花费在了行业内部竞争态势的细节问题上，没有从更广阔的视角来看。到了进行财务预测的时候，他们已经在这个战略中投入了大量的感情，因此头脑中充满了大量细节，还有想像。外部现实、财务目标、企业内部活动等成了互不相关的东西。
四、反复矫正。这是作者非常重视的过程。经过多次的调整，财务目标和战略规划就会逐渐和外部协调一致。然而须要注意的是，商业
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