| ||||
编者按：联想并购IBM的个人电脑事业部，是中国公司走向跨国化的标志性事件，说明跨国化管理，包括本文讲到的变革管理，已经作为一个单独的重大课题摆到了经验欠缺的中国公司面前。跨国公司自有其独特之处，其组织结构复杂、地理分布广阔，从而使得在整个企业范围实施变革显得尤为困难。尽管存在一些艰巨的挑战，但在本文作者看来，变革的实施，并非完全不可能。
跨国公司的变革之所以艰难，主要在于四种关键性的差异（相对经营地域仅限于一国的公司而言）。遵循本文提出的五条指导方针，变革过程会大为顺畅，成功的机会也将显著增加。
实施全球化从来都非易事。有些跨国公司一直都在努力应对不同的文化，以及在相互争夺资源的各国分支机构之间保持平衡。而不同于以往的是，当今世界更加瞬息万变，市场的主要参与者反应更加迅速，竞争的强者和弱者时时易位。企业必须保持足够的警醒以感知---即使不能预知——几乎每日都在涌现的社会、政治和经济方面的新趋势。
从全球化视点来看，对于高层管理者，变革管理的概念怎么强调都不为过。然而变革管理的那些常规模型常常是错误的，至少是不完备的，对于那些尝试转型的跨国公司来说尤其如此。
跨国公司有其独特之处。它们是复杂而庞大的实体，学院教科书中的现成答案对它们并不适用。更让人头疼的是，其复杂的组织结构和广阔的地理分布，使得在整个企业范围实施变革显得尤为困难。
尽管存在一些艰巨的挑战，在跨国公司实施变革也并非不可能。像惠而浦（Whirlpool）和罗氏诊断（Roche Diagnostics）这些公司在这方面就做得非常成功。
四种病根
相对于经营地域仅限于一国的公司，有四项关键的差异使得变革管理在跨国公司显得特别棘手。
电子商务辩论台： |
实名制会员登录
|
载入中…
|
