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显然，跨国并购在中国刚刚开始。而任何企业的全球化模式都不是可以直接临摹的蓝本，企业的资源、规模、管理能力、人才储备等综合因素决定了你怎样走出去，你的吨位将决定你的位置。那么，到底谁有能量做跨国并购呢？透析2004年，我们或许能窥得一斑。
志存高远的品牌主义者
近几年，中国走出去的低价战略遇到了相当的阻碍，这逼着中国企业必须将反倾销的斗争升级为品牌斗争，把价格战升级为价值战。和君创业咨询公司的李肃认为：要做全球品牌，只有两条出路——要么大规模进行营销投入，高举高打，影响流通系统，做品牌引导；要么像飞利浦进入美国时,干脆买当地最好的品牌，搞资本运作，和你的制造基地对接起来。不走这两条路，准死。
而现实，据麦肯锡研究报告显示：中国的制造商仍然缺乏在美国、欧洲和日本等重要市场建立品牌和维持品牌生存的营销技巧。海外分销渠道和服务网络的缺乏，以及推广和广告专业知识的欠缺，又必然使得中国公司很难开发出设计和特色迎合西方客户口味的品牌产品。这也是为什么联想试着以自我发展的方式走出去失败后，选择了并购IBM的PC。和联想有同样感受的还有TCL。实践证明：要在消费能力强的欧美市场推出一个全新的中国品牌，难于上青天。
像TCL、联想、上汽等行业龙头企业都有着做世界级公司的梦想，“走出去”是唯一的出路。而国外的机构投资者是没有耐心去等联想们10年、20年建立一个国际品牌的。而跨国并购，通常能以最快的速度在新市场中确立起自己的地位。
有价值的并购机会，是有产业整合野心的企业家不愿意放弃也不能放弃的。通常他们的并购都有着深远的战略意义而非一时的财务增长的动机。
长袖善舞的资本集聚者
虽然截止本刊发稿之日，五矿仍然没有拿下加拿大最大的矿产公司诺兰达。但是，因为这是涉及金额近60亿美金的中国最大的并购案，而不能不对其投以关注的目光。
资产规模高达52亿美元的五矿，并没有规模相当的上市公司为其提供融资和交易筹码。但五矿也并不是单枪匹马，背后是五家中国公司组建的收购同盟——以五矿为主，联合宝钢、太钢、山西铜和中信，共同出资组建一个专责收购的投资公司。在这项收购中，这五家公司之间形成了一种“各取所需”的关系，也需要五家来共担风险。联合大企业组建财团是五矿的明智之举。
另外，国际游资、多余资本正在往中国概念涌。中国企业有机会调动全球的资本进行并购、重组。联想最近利用全球的华人投资银行家到美国做基金去也是很好的范例。
顺势而为的政策享受者
作为一个经济正在崛起的大国，中国不是按新型经济增长，而是按照工业模式和传统模式发展，这样对整个世界能源资源需求就非常大。
国家政策肯定是鼓励中国企业走出去控制短缺类能源和资源，如：矿山、石油、煤等。如果超前性地看远10年，中国企业应该在能源领域大规模地进行资本输出和资本运作。国家级大公司能充分利用国家信用进行资本调动，将来个人境外投资没有障碍时，民营企业也大有机会。
截止发稿日，中石化正就收购和记黄埔有限公司及其控股股东李嘉诚在加拿大赫斯基能源的全部或部分控股股权事宜进行谈判。此项收购不仅能使中石化获得赫斯基能源的石油及天然气储备，还可以使中石化得到企盼已久的阿尔伯达省阿萨巴斯卡油沙。
我们还必须正视这个现实：中国的大型国有企业，都有一个使命——增加中国的资源储备。几乎可以说，哪里有资源，就得到哪里去争夺，这是压倒一切的政治任务。
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