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对几乎所有行业的公司来说，强大的信息技术能力一直以来都是增强竞争力必不可少的要素。近来，财务面的压力却迫使各公司大幅度削减IT开支。这两项任务都很急迫，如何在两者之间权衡协调，是目前各国企业界普遍面临的主要挑战之一。
两大严峻的问题能同时得到解决吗？答案是肯定的，非解决不可。
针对IT成本和服务存在的问题，各家公司都集中火力以求重点解决。但各行各业的经验表明，只有从更广的角度来思考问题，才能从IT中获得真正的回报。毕竟，解决问题的目标，不应满足于只是让作为业务经营成本的IT开支稍许降低一点，而应该着眼于使IT部门为公司创造更大的价值。
要达到这样的目标，首要的一点是要有大刀阔斧的变革勇气。它要求高层管理者高度重视，以将IT纳入公司将来战略的主流为出发点，来解决当前的问题；它要求对此进行预先的投资，即使投资额不大，但只要能立竿见影地产生良好效果就可以；它还要求采用广泛的管理工具和技术，组合在一起，完成"信息技术转型"的任务。
"转型"的任务固然艰巨，但正如法国第三大保险公司---安盟保险集团（Groupama）的经验所揭示的那样，它也并非"不可能的任务"。
欧洲金融服务市场的竞争日益加剧，而安盟保险雄心勃勃，于2002年投巨资组建了一家零售业务银行同时，它又实施了一项信息技术措施，能在2003年降低4,100万法朗、在2005年降低9,000万法郎的IT开支。
和大多数公司的IT部门一样，安盟保险也面临着诸多的问题，比如预算紧张、技术难度越来越高、缺少技能高超的员工，等等。虽然如此，它还是想方设法为具有战略意义的IT新项目创造必要的条件，筹集必要的资金。
安盟集团和其他很多公司的做法表明，信息技术转型是一项事关全局的整体性举措，牵涉IT部门的方方面面，带来了全方位的重大变革---不仅是技术和供应商关系，还包括企业文化和管理的变革。
信息技术转型是要削减成本，但它的目标应更为远大。降低成本的主要对象是非自主决定项目，即IT部门为了维持公司的正常运转所必须的支出。然后，将节约下来的大部分资金用于自主性、增值性的活动，增加对销售部门的支持。
在信息技术转型的过程中，影响最为深远的变革往往是决策方式的转变。首席信息官（CIO）的角色是什么，他对企业的整体业务战略的制定起到多大的作用？公司的其他高层领导在多大的程度上参与IT项目的决策？如何从整体的角度合理利用企业资源？
信息技术转型将不可避免地使IT部门更多地介入公司的重大决策程序，更加密切技术负责人和业务负责人的
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