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如何解决企业部门之间信息不畅通？
http://manage.caneb.com/ 时间：2004-6-28 点击数：   电子商务模式[管理]频道　

今日不可不关注的电子商务管理视点：


当前问题： 如何解决企业部门之间信息不畅通？
时间： 2003-04-04
提问者： DONNYSOUL   

所在软件公司管理有点混乱，被责任不明确，信息不畅通等因素所困扰，
经常出现因信息不畅通而导致的矛盾，有部门之间的；有员工之间的；
有领导和员工间的；也有客户和员工间的！
其中以部门间信息不畅通最为严重！
如何解决企业部门之间信息不畅通呢？

综合考虑才能够从根本上解决问题
来自： 碧境科技(BEGINTECH)   
发布时间： 2004-03-08

DONNYSOUL君
解决企业部门之间信息不畅通是企业的一项系统工程，综合考虑才能够从根本上解决问题
公司首要的是要建立共同的发展愿景，从根本上解决员工之间的沟通问题；其次是要建立公平的竞争机制，员工的心态才能够平衡，才愿意自觉和主动地进行沟通；部门之间信息沟通通过部门之间的员工来实现，企业安装一些匹配的公共管理软件很有必要；可能的话设置CIO信息高级主管是最佳方案
  

沟通的本质是需求
来自： 双刃剑   
发布时间： 2004-03-08

我们讲沟通首先要明确为什么要沟通，只有存在真正的、不同形式的需求，那么沟通才具有其现实性，有效的沟通必须存在于系统中的硬环境与软环境，所谓硬环境是指系统中应功能组合所产生的部门对信息流的需求，这对有形产品生产及部门功能较强的系统是非常重要的，且完全可以通过制度化管理来得以实现，所谓软环境是指系统产品中无形劳动成果含量（脑力劳动）的多少、员工技能知识水平高低、工序的细分程度等，这对沟通的有效性会产生很大影响。
软件公司是较特殊的行业，具有产品的不确定性、人员的高流动性、生产场所不固定性、分工合作的多变性，系统沟通的硬环境较差，用传统的沟通方法客观上是难以达到理想的效果。建议：
建立项目经理人制，项目经理占有一定的系统资源
以服务项目为主的部门功能分析，明确服务需求，重组业务流程
系统管理扁平化，项目进程标准化，共享资源集中化，考核激励透明化
当然，任何有效沟通，团队精神、领导技巧、必要的会议是不可或缺的
仅供参考

  

打破职能管理
来自： 红梅   
发布时间： 2004-01-27

每个部门的负责人与其他部门形成一个环,如一个点连一个点,这样在他做一件事时,做这个步骤时,他必须与另一个部门的人联系,可以把信息带给其他部门
  

系统流程化管理
来自： rat   
发布时间： 2003-12-18

DONNYSOUL，与你相似我刚到公司时觉得他们的管理太乱，部门与部门、管理者与员工、员工与客户等等都存在信息沟通不畅的事情，如何解决此问题？请分三步走：
一、建立工作联络制，将工作流程形成文字性的东西，认各流程操作员进行确认和签字。以免造成出了事情没有责任或出了事情大家的责任。
二、加强沟通管理，沟通有正式的、非正式的也有文字、电话、邮件、当面讲等等。这些沟通均有记录，让所有员工养成记录的习惯，以便回复和工作按排。
三、管理层主动推行团队合作的训练，大家都不要去“以为”，以为和个人主义都是沟通的敌人。
  

最重要的是要有责任心
来自： 无情sailing   
发布时间： 2003-12-16

我认为各个部门的沟通取决于他们的责任心！市场部和后台的技术及客服要有同样的客户第一的责任心；各个市场分部门要有让公司的产品在市场上占领更大的份额的责任心等等。这样各个部门沟通起来就不再仅限于本部门的利益，沟通也就更加顺畅。
  

想法要统一、态度很重要
来自： Chiefun Kwok   
发布时间： 2003-11-27

如何解决沟通的问题，技术不是最重要的，重要的是每个人的想法和态度。
试想如果员工本来就抱着个人主意，事事以自己的意见为主，凡事不愿沟通与合作，那即使你这家公司的管理流程再先进，IT系统再完善，也无法使大家都坐在一起沟通，一起协作。

所以需要的是进一步的教育。需要HR部门来从中协调，为公司员工进行素质、团队合作、企业文化等各种类型的培训。提高大家的想法、意思和态度。企业高层主管更要以身作则，然后再扶以各种制度和IT系统来提高信息沟通的效率。

也许这样，你碰到的问题就会逐步变好。
  

高层管理者的作用更重要
来自： 无敌小雄   
发布时间： 2003-11-27

各位观点都有道理。决定内部良好有效沟通的因素有职责定位、管理者和员工素质和态度、企业文化、运行机制、系统平台等诸多方面，但我看来最主要、最重要的首先是管理高层在内部沟通问题上所起的作用。高层管理者的重要职责之一就是创造良好的内部沟通氛围，并身体力行，保持与各级员工的有效沟通。但遗憾的是，有些企业高层忽视了自身的作用，在沟通方面做得不怎么样，却一味指责下属缺乏沟通。简单判断：只要高层管理者真正重视沟通，并善于沟通，企业内部在沟通方面不会有太大问题，反之亦然。
  

不仅仅是信息沟通问题。
来自： silencewp   
发布时间： 2003-11-25

DONNYSOUL反映的不仅仅是公司信息沟通方面存在的问题，根本原因是公司的基本管理流程不清楚，不规范。
1、各部门的职责是什么？如果有明确的职责，按照要求去操作。
2、出现了相互交叉的问题怎么办？由部门经理或公司老总协调。怎么协调？把问题摆出来，拿出解决办法。出现矛盾时，按照公司既定的原则进行取舍。
3、如何进行有效的沟通？方法很多。关键是沟通后，要解决问题。无效的沟通等于不沟通。
  

落实责任，建立平台
来自： xuezheng   
发布时间： 2003-10-24

我谈一点实际的解决办法。首先要建立一个平台，创造一个可以快捷高效沟通信息的条件。然后落实责任，每个人的工作完成后都要上平台，可以规定一定要将工作计划、报告、总结、评估、完成实绩都要每个人自己输入平台，只有全部输入平台才能算完成工作。然后对平台内容进行分级共享。最后每半年对平台信息进行梳理维护，保留重要内容并作好索引便于查找考核评估。
  

要解决信息流程和部门职责
来自： suweibin   
发布时间： 2003-10-24

一个单位要想理顺信息管理,一是要明确部门职责,只有明确部门职责的前提下,才知道该部门应该接收或发出何种信息,否则,信息的发送和接收变到没有目标和效果.其次是要解决信息的流程问题,要明确单位应搜集的所有信息的种类、它的传输途径、它的控制方式，即信息的流程。因为不同的信息有不同的传输途径、对不同部门有不同的重要性，不能千篇一律。实际上，这就是企业的基础工作。
  

对症下药，才能药到病除
来自： 海尔兄弟   
发布时间： 2003-10-15

看你的描述，你的公司不一定是信息不畅，也有可能是信息太乱，就想一团乱麻，信息太多并且互相纠缠，最后那里是头那里是尾都分不清了。所以我觉得最关键是你要把梳理顺畅，就是把一些可以制度化的东西就制度化书面化，让大家清晰的知道自己的任务是什么，怎么做，做好后交给谁
  

借玉“言”陈词
来自： 任培文   
发布时间： 2003-10-05

玉(小鱼) ，态度决定一切!
精典之词

企业的成长的同时，相应的“问题”也在增多，在面临问题之时，态度决定着一切。
一是领导的态度，二是中层的态度，三是下层的态度。如果整个企业中都有一致的利益和目标，相信企业的成功只是指日可待。
南辕北辙，是解决不了根本问题的。
  

态度决定一切!
来自： 玉(小鱼)   
发布时间： 2003-10-04

就我个人管理经验来看，各部门各自闷着葫芦摇,缺乏沟通，到摇不下去时各部门各岗位人互相推卸责任，瞥除管理机制不健全的企业客观因素，这绝对和个人的工作态度有关。
我现在的单位刚去了两个月，开办两年了，缺乏正规的有管理素质的人员来打理，虽然年产值超过一亿，但管理上的危机已经千疮百孔。老板给我一个月时间交出管理制度，并实施奖罚。夸大点说，如果马上实施奖罚会牵涉到很多人走人的问题，这是很不切合实际的做法。我的制度没有马上出台，我需要下基层了解每个中层管理者的思想状态。我发现，因为企业在以往的管理中懒散惯性，很多中层管理者在其位不谋其政，导致刚进公司想大干一场的员工及中层管理者泻了斗志，企业想做好很难，想做坏很容易，不良的工作态度就像洗衣机的向心力，把好的拉进了坏的旋涡。我做的第一件事是和每一个中层及部门骨干聊他们的工作内容，对公司机制的看法，对本职工作曾经有的改进设想，让他们看到公司有人在重视他们的智慧，公司需要集体的智慧。说实话，这一过程很艰难，默守陈规的思维和我的计划步步为营，经过无数次的沟通以及自身工作作风的榜样，我成功了，很多消极的有能力的中层干部重新有了施展的极大欲望。我的口头禅：态度决定一切。企业的成功是集体的智慧。
  

管理制度要完善
来自： 心涛   
发布时间： 2003-09-29

企业内部各部门的沟通不畅应该是企业管理制度不完善造成的。根本的办法应该是完善管理制度：1、首先完善各部门各岗位的职责，并建立考核体系。2、确定报告制度，定期向上级及相关部门报告工作信息。3、建立例会及公文发布制度：例会便于各部门沟通，公文发布可以及时发放公司信息。4、软件公司还更有条件建立网上办公系统：OA系统或CRM系统，做到资源共享，并建立相应的制度进行管理。5、各项制度均与绩效考核体系挂钩。
  

沟通其实并不难
来自： 晓茉   
发布时间： 2003-09-25

沟通不畅，表面看是缺乏交流，但究其根本，是因企业缺乏良好管理而折射出的一个消极怠工现象。
以前我公司也存在着同样同题，但经过一段时间的改良后，取得了较好的的效果，主要方法有以下：首先公司最高领导层要重视，并以身作则加以推进；其二建立例会制度，包括中层例会、部门例会和专题会议讨论。这里要强调执行会议制度的意义和相关纪律。会议前的内容准备相当重要。另外我们还准备建立OA系统，通过网上办公来进行沟通。
总之，沟通的方式其实很多，同在一家企业所从事的工作还是密切相关的。公司领导层应着力打造企业的规范化管理制度及流程，并根据企业自身发展制定出相应的权、责、利并加以真正体现、实施，企业和员工目标一致，做好沟通并不难。
  

沟通的关键在于领导
来自： 睿智者   
发布时间： 2003-09-11

当今的社会是信息社会,拥有信息的部门或人员就拥有了权力.信息沟通不畅,在很大程度上,是不希望让权力共享.因此,解决沟通的问题,除明确职责外,应解决部门的领导者的思想问题,去除其思想深处的权力占有欲,树立起合作开发的意识.什么样的领导带出什么样的兵,只有思想上发生变化,一些相应的例会制度、报告制度等沟通方式才能起到有效的作用。
那么，如何改造领导者哪？我认为，一是培训，二是换位（岗位对调），三是换人。
  

明确责任与义务
来自： ~宇~   
发布时间： 2003-09-04

确实在很多企业中都存在这种现象，如果是因信息产生的单纯的矛盾那是很好解决的，可是更多之中有一种权力的权威的斗争，这是让人不能随意解决的，而员工与员工，员与老板、之间是责任明析的关系不要太过与复杂，而部门与部门，领导与领导之间是不是这么简单了，研究起来又是中国上百年的人事斗争了，企业要想很好的发展一定要很好的处理此事。
  

谈谈我对这个问题的实际操作！
来自： 李钟伟   
发布时间： 2003-08-21

DONNYSOUL 提到的4个问题，其基本原因不能被归结为信息不通，换言之，就算解决了信息不通的问题，也不可能让这样4个问题处理的好的！

我遇到过这样的问题，我觉得作为企业管理人员，很多时候应该认识到一个问题：你不会一直拥有象总经理一样思考的员工的。所以，你首先不应该对员工提出超乎岗位的要求（一个人的能动向性往往比预想的要差，而潜力可能要比预想的好），其次，你要明白企业是一个动态平衡不断调整适应的过程，这个就好像人一样，不会永远处于健康状态。这个是我6年的经验总结。

所以，根据以上认识，我觉得首先你应该评估的是你的要求是否合适你的人员和你的结构，一个简单的办法是，你随意选出几个岗位，写下你期望他完成的所有职责，然后评估这些职责的完成度，以及你是否都可以找到职责相关流程对应的接口人。如果60~70%的职责都完成的不错的话，应该认为是你的职责设置不合理，让一个人过多涉及了其工作的外延部分，这个需要改正的。而如果发现有些环节是流程接口不完善的话，应该理解为“责任不明确”。

责任不明确的处理非常麻烦和长期，尤其是这个原因是来自高层，你需要做的是扭转员工的惯性！

我在处理这个问题的时候，选择的是公司的一个部门，最好的公司的动力部门，在我们这里当然是我们的业务部门。首先是就一个个看到的问题进行纠正，你不能期待一个文件就可以改变一切，但是你可以做很多东西去逐步改善，比如设定月度季度先进事迹，描述给大家看你期望这样的事件发生；比如就某一个问题快速反应后拟定标准流程，然后在例会上进行讲解、辩论（推翻者给与奖励）以及考试......比如为员工想想他们的职业生涯发展和设定，任何时候，都要认同员工想多赚钱的想法，这个是合理的，在这个基础上让他们知道自己的发展离不开责任感、公司归属和能力，并且为他们考虑好赚钱和发展的榜样......

问题是你造成的，所以，你应该到第一线去，或者，你选择一个有足够权威的人到第一线去。有朋友认为领导者更加应该关心战略问题，不过，我认为，一个ceo，应该把他40%的精力花在人力资源上！

制度的保障更多的依赖企业文化，所以，换人，永远是处理这些问题时候不得不采用的一种催化方式，这个虽然残酷，但是在改革中的震撼力要远远大于其他任何措施。个人看法，如果要改变DONNYSOUL的问题，不换掉1~2人是不现实的。
  

原因在于基础，而不是平台。
来自： 航太人   
发布时间： 2003-07-29

1. 这位朋友提到了“责任不明确”，这是信息不畅通的根本原因，说白了就是互相扯皮的事情太多。那就应该从明确责任开始，光停留在口头上不行，只是写出岗位描述也不够，出现新问题时要不断的划清界限，明确责任，布置任务是不能说：“这件事情你们两个人负责。”到底是谁负责，谁辅助？培训时举一些例子问大家，也可以发动大家一起举例子，一起分析这是应该归谁管。
2. 责任明确了，下一步是工作流程，所有信息的沟通都应该在工作流程中，为什么沟通信息，某项工作的需要。信息发给不需要的人是没有意义的。比如客户提出意见，应该修改某项软件功能，客户服务部接到意见后，应该根据规定，发给相关的两个部门（比如主管数据库和主管界面设计），同时抄送给自己的部门主管和这位客户的主管经理，两个部门接到意见后须在4小时内拿出方案，通知客户经理，抄送客户服务部。（只是举个例子，实际应该比这科学的多）工作流程也要不断修订，这样信息沟通就清晰多了。因为光信息畅通没有用，关键还要高效。
3. 定期举行各种通气会，因为工作流程中的沟通往往有固定格式，有些信息因此不变传达，各种形式的会议能弥补这种沟通的不足。
  

引入知识管理
来自： 笪开源   
发布时间： 2003-07-22

　　其实，信息不畅只是一种表象的感觉。当你感觉到信息有问题的时候，其实，企业真正缺少的应该是有用的信息－－知识。
　　对于一个组织来说，知识的来源不仅仅是内部，更多的是外部，比如说部门外的，客户的、市场的等等。当企业信息（知识）流动有问题的时候，就应该尽快的去培养一种知识信息交换和分享的制度与气氛，并且加以一些电子化的手段。这样会好许多。
  

有效沟通的三条法则
来自： susan99   
发布时间： 2003-07-22

导致信息不畅通的根本原因是：不能够达到充分的、无障碍的有效沟通。本人在工作中总结出了三条原则，现供大家参考。
为了达到有效沟通应该注意以下三个原则：
1、有效果沟通：
强调沟通的目标明确性。
通过交流，沟通双方就某个问题可以达到共同认识的目的。
2、有效率沟通：
强调沟通的时间概念。
沟通的时间要简短，频率要增加，在尽量短的时间内完成沟通的目标。
3、有笑声沟通：
强调人性化作用。
沟通要使参与沟通的人员认识到自身的价值。只有心情愉快的沟通才能实现双赢的思
想。
至于有效沟通手段问题，应根据实际情况采取不同的方法。
例如：在制度方面可以建立有效措施：如定期召开公司例会。在会上各部门负责人进行工作情况通报以使各部门之间相互了解，解决信息不畅通之困扰；更可在的会后安排形式不同的小聚（例如晚餐、夜宵等等）以使大家相互之间更加畅所欲言，增进感情。



  

换人是下下策.
来自： 任培文   
发布时间： 2003-07-21

前提需要知道的是部门信息不畅通的原因。
但如果是高层的问题，高层就应该反省自己。
如果换人能够解决部门之间的问题，而又能忍痛割爱之苦吗？
解决问题才是硬道理。
换人为下下策，不是首选。
(说实在话，我看到有这种说法，感到悲哀，是我自找的，与任何人没有关系。)
  

换人！
来自： ATSE   
发布时间： 2003-07-19

没有一点强有力的行动可能不会对现状给以足够的改变。必须打破这种格局，我想换人是一种选择。
  

政策和培训双管齐下
来自： WammerZhu   
发布时间： 2003-06-25

根据DONNYSOUL朋友提供的信息，我认为该软件公司面临的问题可能不仅仅是建立信息沟通平台就能够解决的。
责任不明确是该公司的致命伤，它导致员工不将“保持信息畅通”作为自己的责任之一，随之而来的一系列的诸如扯皮、踢皮球等现象都与此有关。要解决这个问题可能要从两个方面进行努力：
1、重新建立政策的权威。以高层领导牵头，人力资源部和部门经理们审查业务流程和组织结构，复核职位设计，将各岗位职责明确化，并配合相应的薪资架构和奖惩措施。具体操作时可能需要杀鸡儆猴，并引入新人来形成“鲶鱼效应”。
2、培训。在上述政策已经比较明确的前提下，保持信息畅通已经成为员工做好工作的条件之一，这时加以适当的引导和培训，让员工使用现成的信息平台就成为可能了。

这个方案的关键在于公司领导对于目前状况的重视程度，愿意投入多少来解决这个问题。

个人浅见，请指正！


  

我的一点看法
来自： 浩儿   
发布时间： 2003-06-14

因信息不畅通而导致的矛盾普遍存在于各企业，我认为要想解决这个棘手的问题需:
1)建立信息共享系统,让所有不涉及企业机密的信息共享,使各环节都了解企业的整体状况;
2)加强对各部门服务意思的灌输和考核,重点灌输整体团队意识,为员工创造乐意沟通的氛围也是很重要的.

  

两个方面着手！
来自： 湄湄   
发布时间： 2003-06-10

这是企业普遍存在的问题，也是非常棘手的问题。我认为可以从两个方面着手：
1，企业中人的理念的更新。信息是现代企业的一个重要的资源，影响着部门、人在企业的价值！改变人的观念，创造出共享信息的理念，尤为重要！
2，建立信息管理系统。包括企业业务信息种类、信息流的控制、考核方法等。信息管理系统应该根据企业的实际需求来建立，管理流程的合理性是关键。

  

建立有利于沟通的企业文化与制度
来自： zengchongzhen   
发布时间： 2003-06-03

在企业内部培植坦诚、沟通、协作的文化氛围，让员工乐于沟通，使个人与团队都得到提升，成为快乐工作的需要与习惯；另外，公司还必须建立一定的制度，规定哪些信息必须在规定时间公示，让该知道的员工一定及时了解， 以便应对变化。
  

明确责任，加强管理
来自： 李名駒   
发布时间： 2003-06-02

记得通用还是微软公司，有人问及如何通过电子平台进行内部信息沟通时，对方说，所有的通知或联络均是通过邮件发送，除非你不想知道公司的要求。言外之意，如果你本人愿意承担不进行主动沟通而引起的责任，你可以不处理邮件或进行相关联系。这里清楚地显示出一个责任问题。
你公司的问题表现反映内部权责和绩考不成熟，奖惩抽制度不完善。还是应该在这方面下功夫。
  

建立一个自己的平台
来自： Dhc   
发布时间： 2003-05-28


作为一个软件公司，建立自己的平台并不难，可以设想你和你的同事都在网上，大家可以通过MSN和EMAIL沟通，将你的邮件CC给相关的人，大家共用一个平台，不要说是部门之间，哪怕不是在同一个地区，都可以照样交换你的信息。我们公司就是共用一个平台，我是负责市场和销售的，我能在我们内部系统内看到我的同事的日常工作，虽然我们在很多地区但是我感觉我们就是在同一个Office。
  

交流、沟通，企业工作氛围的改善
来自： victor-king   
发布时间： 2003-05-27

沟通对于员工之间、上下级之间、部门之间、及与客户之间的很多问题就是沟通不到位。沟通问题也有公司整体工作氛围的原因，这点需要上层引导和重视，改善相关工作氛围。这样有利于工作的协调进行。
  

针对多数人不按时完成提交工作文档的解决办法
来自： wumf   
发布时间： 2003-05-26

在此提出我的建议,仍不是十分成熟,仅供大家参考.平常在我布置工作内容下去以后,如果是比较急的工作需要,我会给他们定一个明确的答复时间,这个时间要比我要资料的时间早上几天,因为我必须给自己充足的时间看他们所写的资料是否符答我的要求;如果这些资料并不是很急着要,但又是比较重要的工作内容,他们必须做的,我会布置下去,给他们一个充足的时间去思考,让他们主动来交,然后在定期的会议上提出,哪些人什么时候交的,哪哪些人迟交了.这样下一次我的工作布置他们就会注意,一做完就会及时提交了,因为他们担心在会议上被点名.
以上,请提宝贵意见.
  

管理之间的沟通
来自： 赢家必胜   
发布时间： 2003-05-26

沟通是管理的前沿，任何管理都是建立在共同的基础之上。对于您说的，软件公司管理有点混乱，被责任不明确，信息不畅通等因素所困扰， 经常出现因信息不畅通而导致的矛盾：有部门之间的；有员工之间的；
有领导和员工间的；也有客户和员工间的！
其中以部门间信息不畅通最为严重！
我认为这就是缺乏沟通，本身软件公司是服务性的企业，他应该与客户共同较好，同时各部门之间应该懂得配合，领导应主动与工人接触，零距离的接触，这样沟通的目的就达到了。也就不会出现这些问题了。

  

企业管理者的问题
来自： 任培文   
发布时间： 2003-05-21

众所周知管理是企业管理者作为主导身份使企业运作，当然企业出现问题，首当应该是企业管理者本人出了问题，如果不能很好的发觉企业管理者的问题，桥梁就不通，就成了隔离企业员工的墙，如果不反省企业管理者自己本身的问题，只会弄巧成拙，就谈不上解决企业所面临的责任不明确，沟通不畅等问题。
所以解决企业部门之间的不畅通，应当从关键地方企业高层的管理者入手，只要高层搞顺了，中层，下层就好解决。如果高层沟通问题不能解决，那一切白搭。
  

我的建议
来自： Ani   
发布时间： 2003-05-17

不知道您读过《鱼》没有书中提到的一些现象应该与您提的现象类似。
其实员工的态度决定他们的行为，就像米卢训练中国足球队一样。不妨先从培养良好的态度入手。
而部门之间及员工及上下级之间沟通不畅，大致有两方面原因：一个是制度带来的；另一个是员工本身的素质及态度造成的。
如果是人为的原因， 现在有一种拓展训练在改善员工之间沟通协作端正态度方面会起到立竽见影的效果。不妨尝试一下。如果是制度方面的应加强制度的执行和监督。
  

人事管理问题
来自： 别理我   
发布时间： 2003-05-03

我认为并非ERP管理软件的问题，当然使用E化管理会造成一定的依赖性，然而最重要的是管理人员的素质问题，再出色的管理软件与管理者也不能管理一群麻木不仁的寄生虫；对于这样的人只有用高压手段加以管理，不适应者消除出公司，影响其它人员积极性的人绝不能留任公司，适者生存并给予优越性的待遇及提升。贵公司的根本问题在于管理，并非ERP软件的问题。不解决人事上的管理就难以进行顺畅的E化管理。
  

我了解了一些具体问题所在。请教大家，如何化解这些问题？
来自： DONNYSOUL   
发布时间： 2003-04-24


1、多数人经常不按时完成工作文档的递交（工作小结和计划、出差报告、市场分析、开发文档、技术服务文档等等）

2、对信息化工具的置之不理（主要工具有基于B/S模式的OA管理系统、文档信息库管理系统、公司网站）

3、对待份内事情怠慢，对份外事情更是不负责，整天只想着能安稳混，还想多拿钱！

4、大部分员工对公司制度和工作流程不了解，遇到问题装不知道。内部宣传工作已经做的很到位了，可他们却没有丝毫热情去了解内部制度和工作流程，最终导致工作效率低下，甚至出现扯皮、闹矛盾等等现象！

面对这些问题，如何化解，恳请各位指点？多谢！

  

明确各部门的职责是关键
来自： 若有所失   
发布时间： 2003-04-23

现在社会是一个信息社会，在各处都充斥着巨量的信息，为达到公司内部的信息交流共享首先需要明确各部门的职责，由此可以确定各部门需要知道哪些信息，这些信息由哪个部门提供；其次需要为部门间及员工间构建信息交流的平台（如跨部门例会、信息简报、流程表格等），在明确各部门及员工的职责后才能解决信息交流的问题。
  

我也认为只靠电子化沟通不够用
来自： 真水无香   
发布时间： 2003-04-23

我也认为只靠电子化沟通不够。电子化固然有一定的好处，如有据可查，能明确责任，能把知识留在公司内等等，但也有一些不好的地方。
1，能够明确责任固然是好的，但是我们必需承任，不是所有的事情都能明确的了，也不是所有的事情都必需要明确，如果片面追求明确责任，就会带来一些负面的效应。比如：一些突发性的事故会没有人处理，人们不敢主动的帮助别人等等。
2，会对网络系统形成依赖。本来见个面很快就能解决的一些问题，用EMAIL反复很多次，也没有搞清楚所以然。这是因为，一方面，网络系统会有一定的时差，从收到处理到发会有一个过程，也没有人会一直专等着收EMAIL，回EMAIL；另外，通过网络系统，可以回避开一些当面的激烈地的冲突；更有甚者，用其将事情推给别人，推来推去搞不清楚。
3，我个人认为，想从根本上解决这些问题，一方面要不断地去优化工作流程；另一方面，要有处理非常规问题的机制；更为重要的是，要通过日常要工作过程，来培养良好的工作习惯和合作的工作文化，培养主动承担责任的精神。
个人浅见，请多指教。
  

增加交流的方式
来自： daniel   
发布时间： 2003-04-22

这样的问题在每个公司多多少少都有，我认为可以多采取一些不同的方式，我们公司现在也是。每个部门经常为一件事情“踢皮球”，很简单的一个问题会发送N个邮件，问题不能得到解决。可能见面两句话就可以解决。这就是受电子化的东西限制太深，有些问题还是见面沟通比较好。或选择一些特殊的环境，


关键词：信息,畅通
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作者：佚名 文章来源：本站原创
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