绩效偏差的问题困扰着每一个管理者，其表现形式包括：在环境相似的地段，经营相似货品的零售店营业额反差极大；生产同类产品的工厂，生产率有天壤之别；后果相似的车祸，保险赔付额截然不同。受巨大的财务收益的吸引，各家公司都费尽心思来消除这些差异。比如，福特汽车（Ford Motor）宣称，经过4年的努力，各地制造厂通过共享最佳实践节省了8.86亿美金。

       但是，为了纠正绩效偏差，管理者往往矫枉过正。强迫员工"完全照搬"或"严格照章办事"是常有的事。这样一来，员工便很难依靠自己的判断力和知识去解决问题，进而发现更好的解决方法。一个两难的局面出现了：如何在不干涉员工自主判断、自主创新的情况下纠正绩效偏差？

从操作实践入手

答案就在"流程"和"操作实践"的区别之中。为了纠正绩效偏差，管理者首选的干预办法是改进流程---摩托罗拉公司（Motorola）实施六西格玛大获成功就是一例：通过建立标准的统计控制流程来消除产品质量的偏差。

       但在很多情况下，尽管进行了流程改进，绩效偏差依然存在，这是因为员工使用的操作方法不同。"流程"界定的是任务的构成，"操作实践"指的是员工理解并执行任务的方法。操作实践很少拘泥于狭隘的界定，按部就班地从A到Z的步骤来完成一项任务。它更多地是来源于具体的事例、原则、经验以及专家意见，这些东西经过日积月累，逐渐成为行动的基础。正是操作实践的这种可变性，产生了新的工作方法；而流程改进只是令既有的工作方法更加有效。要想二者兼得，管理者需要在流程标准化和允许员工为改进操作实践而自由发挥之间寻找平衡。

       要取得这种平衡并非易事。事实上，有的专家认为，

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关键词：标杆管理,管理
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