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不确定性和风险存在于企业的方方面面，在企业战略中更具有特殊的意义。不幸的是，企业还是把不确定性当作艺术而不是科学来对待。诚然，定量分析方法可以评估不同活动可能产生的结果以及它们的预期价值，但是这些工具通常只被用来评估一个特定的情境。更恰当的做法是，评估一个企业如何通过结构性变革来降低不确定性。
在面对不确定性时，首先要做的是对不确定性的来源有所认识。不确定性通常来自三个方面：宏观经济、竞争或技术变革。宏观经济包括增长、衰退、行业周期或者大宗商品市场的波动。竞争威胁不仅来自现有竞争对手，还包括新进入者。这些威胁可以表现为大企业所拥有的规模经济效应和对渠道的控制优势，或同一价值链上的其他企业进行的纵向整合。技术不确定性涵盖的风险种类繁多---从新的竞争平台到替代技术。后者不仅取代一家公司现有的核心产品，它还会使公司的整个技术和产品开发计划不合时宜（比如，在真空电子管之后出现的晶体管，在打字机之后出现的个人电脑，在电报之后出现的传真机）。
在认识了风险之后，接下来要做的是对风险进行实实在在的分析。从价值链的视角出发，管理人员可以评估企业应采取什么样的根本措施，来逐个化解与企业基本战略相关的种种风险。价值链包括三个环节：研究和开发、运营、销售和服务。在价值链中，有很多举措可以降低蕴藏在不确定性中的风险，并形成新的战略选择。
研发环节：
充分发挥投资的作用
几乎每个公司都从事某种形式的研发，既包括满足客户需求的产品和技术开发，也包括为了了解市场、界定客户需求和评估竞争对手而进行的典型的产品管理活动。研发事关一家公司的竞争力，即它是该公司区别于---并且战胜---竞争对手的基本手段。在此意义上，研发可能是支持分销网络的技术开发和IT基础设施建设，也可能是开发下一代的电信交换机。
最有力的研发手段能使企业避免无谓的冒险；通过开发某项技术，企业可以降低失败的风险。在面对宏观经济引发的不确定性时，研发手段应当充分发挥研发投资的关键作用。例如，企业可以开发供多个细分市场使用的产品平台，以减轻某个行业不景气所造成的负面影响。此外，企业可以将技术的应用范围扩展到相似市场，或将知识产权授权给他人使用。例如，微软
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