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北京大学联泰供应链研究与发展中心执行副主任 张欣
◎ 案例背景
酷热的夏天是空调的销售旺季。H公司去年7月份不少型号的销售占到公司全年40％以上，因此今年不敢懈怠，早早做好了准备。根据此前对消费者喜好的调查，全国天气情况以及经销商提出的要求，销售部提前准备了各种型号的产品。公司上下都相信能够在这个夏天打个胜仗。
不曾想6月持续阴雨天气，使库存压力不断加大。7月份是市场销售的冲刺阶段，却因为信息反馈不及时，也错失一些机会。本来预计2匹的挂机比较受欢迎，但市场反应是小1匹～1.5匹、价格在2000元左右的机型最受欢迎。在个别地区，60％以上的家庭已进入空调二次购买阶段，他们更关注节能和静音等指标。
在传统的买卖模式下，经销商根据上一阶段的销售情况向厂商下定单，从而确定合理的库存，这个周期一般是14天。可是等该型号的产品到货后，客户购买意愿又发生了一些变化，这令H公司应接不暇。
而2005年，钢材、铜管等原材料价格暴涨,也使空调生产企业遭遇到了前所未有的成本压力，H公司在这个市场上风雨飘摇。
此时，媒体上热门的“虚拟制造、虚拟仓库”引起了A公司老总的注意。如果公司能够与上游原材料供应商和下游经销商实现数据库共享，不仅可以提升三方的计划性，而且可以把风险降到最低。
领导给信息中心下达了一个任务：在H公司也要实现与上游原材料供应商和下游经销商的联动。公司可以随时监控到终端某一型号产品的销售情况，从而快速根据市场变化调整产品，卖得好即时提高备货，卖得不好即时缩减备货。同时也可以使供货商可以根据销售情况及时调整零部件供应策略。
公司领导关于“协同商务”的梦想，却让信息主管老刘和他的同事们犯了愁。
协同商务：供应链信息化的一次革命？
从案例提供的情况看，H公司应该从提高销售管理的及时性、可视性和协同性入手，并由此制订正确的采购策略、库存策略和物流策略。
H公司的案例提出了企业管理的几个大问题。其中，主要问题有两个：一是企业如何准确预知消费者的价值需求；二是企业如何应对环境变化。
H公司的老总试图通过在供应链上下游企业之间建立协同商务来解决上述问题，由此，派生出我们今天讨论的两个话题：一是协同商务能否解决H公司遇到的问题；二是H公司老总的协同商务的“梦想”如何实现。
从供应链的视角看协同商务的本质
Gartner公司在1999年
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