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JUST IN TIME
实际上，早在学习丰田精益化管理之前，格兰仕已经在推行自己的 “五定五包”。所谓“五定”是针对生产工人，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”则针对管理人员，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。
2002年格兰仕将自己早期的经验总结为“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把总目标细分到每个生产线，甚至是每个环节，每个人。格兰仕总裁梁庆德曾经说过：“无效、无质是最大的浪费。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。”
差不多从3年前开始，随着格兰仕规模的不断扩大及产品种类的日益增多，格兰仕开始学习丰田地精益化管理，而格兰仕之前强调地避免无效劳动几乎已经触摸到了精益化管理的精髓——在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，减少一切不必要的浪费。
俞尧昌说，精益化生产模式不仅仅是硬件模具的改变，更是整个管理流程的改造。精益化生产要求生产方式以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。而格兰仕首先按照生产线来划分生产单位，每条生产线上都专门针对不同的要求生产不同型号的产品。
而在现场的生产首先从JUST IN TIME，也就是准时生产入手。在很长一段时间里，制造业企业在生产环节的控制上都是前道工序向后道工序送货，但是在丰田却改成后道工序向前道工序取货。通过一个类似“看板”的东西，后道工序凭指示牌到前道工序领货，前道工序只生产后道所需数量的半成品。看板系统则成为生产现扬控制技术的核心。
这一点同样也被从事规模化大生产的格兰仕所吸取。而且，格兰仕认为这样做的另一个好处在于减少了半成品的库存。
库存 万恶之源
同样，丰田把库存一直视作万恶之源。在大批量的生产模式中，安全的库存底线被视作是应对风险的一种必要保障。但是丰田的精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。而所谓的库存包含了至少两方面的含义，一个是原材料的库存，一个是成品半成品的库存。
“在上游原材料的库存配置上，实际调动的是整个产业链的资源。”丰田基本已经做到了以直升机运送零配件的程度，但是格兰仕现在还只能做到四小时一班的速度，每天大概需要运6次左右的零配件。”俞尧昌说，“今年格兰仕的速度会提升到两小时以内。”
格兰仕一方面尽量采用地理距离较近的供应商，对于提供关键零部件但位置较远的供应商，格兰仕则要求他们附近设立自己的仓库，以备不时之需。实在不能设立仓库的企业，必须将供货计划细化到每天。
在丰田的生产体系中，库存尤其是半成品的库存一直是丰田生产体系关注的重要指标。格兰仕将其总结为降低存货投资，以提高投资回报率。
俞尧昌解释说，在大规模的生产中，前一道工序与下一道工序紧密相连，“假设一道工序用1分钟，另一个工序用1分半钟，那么10分钟后就会多出4个半成品，在大流水的生产状态下就是半成品库存。”不管是微波炉还是汽车都是同样的道理。
在生产线上，格兰仕已经把劳动生产效率细化到每个员工的动作上，甚至通过劳动竞赛来确定最精确的劳动动作。格兰仕说，因为自己生产的产品种类和型号要比丰田更复杂，格兰仕将其明确为同步生产。
而对于整机产品，格兰仕仍然坚持零库存的原则。在涉足空调市场不久的2003年6月，格兰仕在其他空调公司都开足马力，大量生产空调产品的时候，格兰仕却决定暂时停止国内市场的生产，专门满足海外订单，其理由就是要保证零库存，消灭公司现有产品。
格兰仕常务副总经理梁昭贤曾经对外界表示，“作为一个企
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