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业，要真正实现你的总成本领先，不但只是企业内部，还要在社会上至少能够实现零库存、零距离，真正全社会大流水，这是比较重要的。”
但是，格兰仕在向丰田学习，追求零库存的过程中也遇到过自己的问题，比如一些战略性物资就曾经准备不足。2002年时，空调压缩机的全行业总库存居高不下，不少空调相关企业都以为2003年空调压缩机会大幅降价，但是2003年供需关系发生了变化，压缩机供不应求，价格全面上扬，同时，钢材等战略物资在2003年的价格也总体走高，格兰仕反而被自己的零库存拖了后腿。
俞尧昌表示，现在对于战略性的原材料包括压缩机和钢材等会采取压货的措施，但是压货的数量必须经过总经办下达指令。
实际上，丰田当年囿于技术和资金，不得已才摸索出这套精益化管理，而当年丰田所处的产业环境与位置几乎就是今天中国企业的翻版。丰田相信在不进行大规模专业设备投入的前提下，也能取得规模化生产的成本优势，进而获得价格优势，这样再扩大规模，企业就可以进入产能与收益的正循环。
逆向管理
尽管以销定产对于丰田这样的汽车企业而言，目前已经相当普遍。但是对于从事快速消费品的中国家电企业而言，产能的变动一直是把双刃剑，一方面扩大的产能带来更大的成本优势，另一方面维持产能同样需要付出巨大的管理成本。以至于释放产能成为中国家电业进入超竞争时代后的一个重要主题。
而格兰仕几乎是在自己成立之初就确定了另外的一条道路。格兰仕一开始就是把跨国公司的资源，包括生产线的固定投入整合到自己的手中，利用手中的订单确定自己的生产计划，而自己的产能亦随着订单数的增加而增加。格兰仕把这种方式叫做逆向管理，就是通过市场的变化和需求来确定自己的产量。
计划是产供销平衡管理的重要环节。格兰仕从2001年8月成立了计划管理调度中心，计划中心与生产部是指令与执行的关系。计划中心逐步改变了生产计划的随意性和协调性差的状况。一方面强调了计划的严肃性，不允许随意改动计划，另一方面，根据生产、供应、销售的变化情况，实行动态的计划管理，平衡好动与不动的关系。现在计划中心的做法是，把集团下达的月计划分解为周计划、日计划。日计划提前4天制订，确保两天内的计划不变，并提前对未来一周内各项计划作出具体安排、及时跟进。
“稻草人”标杆
雅芳公司的产品主要采取直销方式进行销售，即公司选派个人作为公司产品的销售代表，由此组成一个全国性的直销网络。在全美国，约有450000多名雅芳的直销代表，为满足这些直销代表们对于产品和服务的需求，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，每个中心对该区域内的约100000名直销代表负责。但是这里的客户服务中心是与最终消费者脱离的，它实际上是订单的集中地和产品的分发地。直销代表们急需公司提供更多的支持，但是虽然服务在不断地升级，仍然跟不上直销代表们的要求，而且每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。
雅芳的管理者认为，作为一个全国性的销售网络，首先应该在整个销售范围内提供一套统一的服务体系，在该服务体系中，德州的销售代表与迈阿密的销售代表所获得的技术支持应该是一样的，对此，公司决定在开始着手实施改变措施前先彻底地研究自身。
显然雅芳公司的直销代表们迫切需要公司给予一种明确的服务支持，由于他们难以清楚地表达出他们对这类服务水平的认识，因此雅芳的管理者认为有必要在五大销售中心进行一次联合调查，这样会有助于明确销售代表们的需求和预期的基准。这项调查引发了公司第一轮分析回合：1990年元月，他们召集了5个地区的负责人开了2天的会，以便确定在本年度，公司在客户服务网络管理中要实现的目标。他们首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务水平，使地区间可以做一个明确的比较。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的
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