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管理，很难直接得到各个部门准确的人力资源信息，也就很难出台针对性的举措。三是单个模块的工作者不可能对每个部门的情况都做到熟悉掌握，制订的人力资源解决方案也就很难保证科学性。结果是，每个模块都会给出自己认为最佳的解决方案，其他部门因此认为，人力资源部是“只会变着法折腾人”的部门。
基于此，电信企业应进一步健全人力资源管理体系，理顺工作流程，变粗放的“遥控式”工作方法为精确化的“参与式”工作方法。
在此模式下，由各部门承担具体的人力资源管理工作，而人力资源部则将主要精力放在人力资源战略的规划，推进人力资源建设协助实现企业战略，设计人力资源管理规范、流程和体系，专业指导各部门具体的人力资源管理工作等方面。这样，一方面保证了人力资源解决方案的针对性，因为每个部门对本部门的人力资源信息最有发言权;另一方面也加强了人力资源管理各个模块之间的内部联系，提高人力资源管理的针对性、系统性、有效性。
此模式的实施，关键要强化各部门在人力资源管理中的作用。要转变各部门主管的观念，使其认识到自身首先是人力资源管理者，并通过相应的考核指标设置，强化部门主管的人力资源管理意识；还可以在部门设置相应的人力专员岗位，或者在相关岗位中附加人力资源管理职责，强化部门开展人力资源管理工作。
☆加强人力资源基础信息建设，完善人力资源统计分析
电信企业目前正面临着从规模型发展向效益型发展的转变和从网络运营商向综合信息服务提供商的转型，企业发展战略有着更多的不确定性，需要及时根据战略环境的变化作出调整。而人力资源是企业战略决策的重要依据，人员流程是企业战略执行的关键环节，精确的人力资源信息是企业进行战略决策、保障战略执行的根本要求。
目前，电信企业人力资源基础信息建设相对比较薄弱，现有人力资源管理信息系统中反映出来的人力资源信息也比较粗放。比如，企业拥有多少人，拥有些什么样的人，前后端的配置比例如何，具有哪些优势和劣势，是否能适应企业战略发展和转型的需要；企业做世界一流的通信运营商和综合信息服务提供商，对人员提出哪些具体要求，提出哪些能力和素质需求，这些需求能否得到满足，以及如
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