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二，把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。
绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。
组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-managementteam）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。
第三，提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。同时，组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，这就要求管理者从招聘到使用的各个环节，注意员工与岗位的匹配，并为不同的知识员工提供相应的职业发展路径。
比较而言，机会是激励知识员工创造、传播和应用知识的重要影响力要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的活动等。这些“内部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不断受教育和提高自身技能的学习与培训机会，培养知识员工的“终身就业能力”。同时，充分了解知识员工的个体成长和职业发展意愿，使他们能够随着企业的发展和贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。也只有能够清楚地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。
企业与知识员工的价值认同
文化激励，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识员工个人成长与发展的舞台；另一方面则是指培育核心价值观和共同愿景的企业文化。
知识员工与企业合作伙伴关系理念的形成，从根本意义上说，涉及知识员工的身份和地位问题。作为战略伙伴，知识员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决眼前的问题，还是规划自己未来在公司的工作，都应该有实际的发言权；在报酬方面，知识员工作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配；作为战略合作伙伴，知识员工还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程。对这种身份的准确定位，日趋流行的参与式管理、质量圈、员工持股方案管理模式，才有了文化基石。打造基于核心价值观和共同愿景的企业文化，其要求是：首先，企业应从核心价值观角度，明确认识知识员工是企业最重要的人力资源；其次，企业与员工一起树立共同愿景。这才可能打动知识员工的内心、激发他们的成就动机；尽量把管理与满足员工的期望相结合，起到维持和强化其心理契约的作用，才能在员工对组织的心理期望和组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在企业和员工之间建立信任网络。
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从Google的实践看，管理学大师彼得·杜拉克在创造“知识工作者”这个词的同时，深谙如何
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