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管理计划便最终带来了多赢：球童得到了更多小费；高尔夫球手从球童的集体经验中得到了技术指导而打得更好；球场主人也因此获利，因为较好的得分带来了更多的回头客。
知识工作者就是专家
彼得·杜拉克是20世纪最著名的管理学家，其独特的管理学成就就结缘于他紧紧地挽住了社会趋势之动脉。
他曾预示：“当前的时代正是这样一种变革的时代”。“‘西方’历史和‘西方’文明已不复存在，现存的只能是世界历史和世界文明。”他也是最早观察到工业经济向知识经济转变的人士之一，“知识工作者”在他的笔下已栩栩如生。可只有当这样的时代与我们息息相关时，我们才真正感受到了彼得·杜拉克的伟大。
后工业时代，“知识工作者”已不仅仅聚簇于高新技术领域，即使是一位制造业的蓝领工人，他也必须用知识提升自己的操作，因为信息与技术已经弥漫在整个社会的生产力素质之中；而这位蓝领工人在自己的领域内只要做好了，他就是专家。如果球童的“体力劳动者”特质在渐渐淡化，而作为脑力劳动的“知识顾问”陪伴在高尔夫球手身边，他如何不是“知识型专家”？因为球童已经进入高知识含量的运动项目。那么从制造业到服务业，我们又何尝不在感受到整个组织正日益由“专家”组成呢？杜拉克在此阐述得再清楚不过了：专业化的知识本身“能够成为生产性的要素，前提是同某项任务相结合。”
知识工作者的“专家”工作形态日渐显现出来，知识社会、知识经济时代，人的价值将比以往任何时候都更充分地得到重视和发挥作用。
“尊重”是最高“心理契约”
那么，“管理知识员工关键应该把握什么？”一次与一位企业员工交流，他只回答了两个字：“尊重”；当把同样的问题问及爱立信（中国）人力资源总监张远志先生时，他说：“这要从知识员工本身的特性分析，他们想要什么？”
“他们想要什么？”站在公司的角度把这个问题作为知识员工管理的关键来看待，亦足见这家跻身2005年中国十大最佳雇主的世界级公司其本身对员工的尊重。
我们的企业恐怕还很难顾及员工“他们想要什么？”因为企业“我所要的”实在是还有很多都来不及做。但是现在企业管理的前沿实践的确已经相当重视员工“他们想要什么？”十分重视员工的“自我发展”设计。甚至新员工上岗后，主管第一次跟他谈话的第一个问题就会问：你为什么要来这里工作？你在工作中最需要什么？
学者们已经做出分析：知识员工与其他劳动者的最大区别，就在于他们自主掌握生产要素——知识。他们的绩效产出取决于两方面：一是意愿，一是能力，而工作意愿则是影响他们绩效的最主要因素。
张远志更具体谈及：“每个人所具有的能力、技能，是在他们以人为单位的个体头脑中、身体内，如果没有一种外界的氛围使他能发挥出来的话，就没有任何意义。”只有当“把握了他们的心理需求，企业才能知道如何去做，如何更好地去激励他们。”因此，“比纸面上的劳动合同维系企业与员工关系的一种更重要的纽带，是真正的心理契约。”
“能力提升”是最大需求
知识员工他们究竟最想要什么呢？
爱立信的人力资源工作使张远志看得十分清晰，“知识员工更希望得到一种自我发展与认同，马斯洛所说的更高层次的那种需求会很强烈，占据主导，这就是自我实现的需求。”
这仿佛是人自身的本能需求，但在知识经济时代，它实际已经成为了一种社会需求。当球童的建议受到尊重并被整合又重新发放回去后，每个球童的能力都得到了一次提升，整体服务质量就大为提高，最终使进入这项运动系统中的个人与组织都完成了一次“自我实现”。
因此，本质上知识员工的最大需求是“自我能力”的提升。
明基逐鹿是一家软件公司，由台湾著名的宏基企业到明基，再到明基逐鹿，不断地分拆与事业发展相联系，明基逐鹿也做出了三次管理推进：从完全的制造业管理转变为硬件品牌管理，再转变为纯粹的软性人才管理——知识员工
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