| ||||
管理，这是不同层次的跨越。进入知识员工管理阶段，企业业绩目标的实现就完全转向了“能力导向”。其做法是：1.组织文化引导；2.管理透明化；3.绩效管理。
要把能力转化为业绩，明基逐鹿提出了两个口号：“先提升自己的能力，再提升对组织的贡献，财富自然到来”；“专业精神，尽心尽力”。用品牌精神的内化来塑造员工的工作风格，同时“使员工成为品牌的守护神”。管理透明化则是在薪酬结构上，全员推行年薪制，以透明公开的原则让每个人都充分了解自己怎样发挥能力才能做好业绩。而在完善管理上，一是鼓励和帮助员工通过内部（80%）、外部（20%）两个渠道有系统地培训，不断提升员工的专业资格认证，每个人都有专业称谓并动态递进；二是设计合理的能力考核指标；三是鼓励内部创业，发展方向是事业部，甚至分公司。
即使是行为举止，公司也十分注重企业个性，每位业务顾问（员工）须着西装，可透出帮助客户解决问题的稳重气质和理性思维；面对客户，明基还要求每位业务顾问（员工）要有娴熟业务和尽心尽力的服务操作，以给客户留下非常专业的印象。而专业的高标准，就来自于员工自身对专业能力的高要求和尽量把事情做到最好的态度。
从《哈佛商业评论》编辑南·斯通为杜拉克系统编排的论文中，我们也看到：杜拉克称知识工作者这些“专家们”的敬业动机“只能来自职业骄傲感和专业精神”。“职业骄傲感”、“专业精神”，这恰恰是企业乃至于全社会生产率提高所最为需要的。今天，使知识工作者的能力不断提升，已经在员工、企业、客户之间形成了极高的相关性和一致性。
服从也是尊重
也正是由于深厚的知识结构，知识员工的自主性更强。怎样使他们的价值观、事业理想跟企业的使命与目标相一致呢？
“公司把远景规划作出来，能与员工的个人目标很好地吻合，这在企业管理就达到了一个最高境界。相互之间就会有信任感、员工就会有认同感。”张远志谈到，爱立信在培养员工对企业的认同感和主人翁精神方面发掘了很多东西，例如公司一贯以来与所有员工签订的是“无固定期限合同”，公司要为员工创造一种归宿感，体现企业对员工是负责任的。
另一方面，公司特别关注“适配度问题”，这在任何企业都是一个很突出的问题。爱立信招聘时就从系统完善、岗位描述、人员要求等方面进行设计，寻找有共同价值观的人一起工作；而每一个职位都有事业发展途径，公司有自己的能力模型：核心是个人素质；三角形维度是专业技能、业务能力、人际关系能力。依此考察，尽可能使员工在工作岗位上很好地匹配他的专长和技能。同时通过不断培训、顾问指导、锻炼，再进行工作调整、提升，尽量把匹配度做到最大。当然，跨国公司还会提供一种全球化的多元性工作环境、创新空间；对员工能力发展提供很大投入，工作中给予特别的信任、授权和决策能力的施展机会；通过沟通，让员工对公司的整体目标有很清晰的印象和理解。
人是社会关系的总和。知识员工的“自我实现”丝毫不减对环境的依赖性，甚至更大，因此他们的“角色清晰”问题十分重要。只有一个不断完善的“适配机制”和“共享的知识平台”，才能使员工知晓自己的价值在哪里，他们的心态就会变得非常非常积极。
从这个意义去引导，每一位员工也应当明白：服从也是尊重。
电子商务辩论台： |
实名制会员登录
|
载入中…
|
