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记录、编码、储存﹐并与人分享经验。
知识为管理绩效添柴火
激励员工是在企业里面最受欢迎的培训课程之一。多数的激励课程只是在于员工心态的调整与适应，提升员工的工作动机，如果仔细思考员工为何在工作中失去热情，其中一个主要的原因就是遭遇挫折。怎样把激励转变为绩效呢？绩效的提升并非只有通过严谨的制度、任务指标的压力，或是倚赖心理与物质上的激励就能有效解决。大部分人可能都曾经体会过类似的经验，当某种新的激励政策或方法第一次采用的时候，很容易在短期内看到成效，但是使用次数一多，或是运用时期过长，几乎再也无法发挥激励的作用。原因其实非常简单，那只是一时的止痛药，并没有从本质上解决绩效无法有效提升的根源。
经理人管理部属，是要引导他们如何趋利避害，把事情做对，所以减少工作上的犯错机会，提高员工的成就感，正是知识管理的首要功能。若能帮助员工培养事物的预见能力与应变能力，减少突如其来的意外之事，不仅达到激励的目的也增进管理的效果。
其次，知识管理的次要功能是促进企业运营流程的作业效率。众所皆知，管理的定义是通过他人完成任务，而把事情做对的方式，即是把复杂的过程简单化，简单的过程标准化。因此，通过流程的发展及作业的分享，总结错误的经验，或是在成功的基础上创新，使组织与员工在决策与执行的效率上达成迅速及精确的目标。
知识管理在企业的绩效管理上，从上述既能达到效率与提升效果的两项功能来看，恰巧是完全互补。当一个重视效果的企业如果在竞争中速度落后，还是会失去顾客；反之，即使作业的效率再高，若无法有效地满足顾客需求，顾客依然会流失。
企业的突破动力是竞争力
竞争力的来源是企业的“异质性”,也就是异质的“资源”与异质的“能力”。每个企业都是独特的资源和能力的结合体，正是这种独特的资源能力结合，将一个企业和另一个企业区分开来，并且构成企业竞争战略的基础。因此，企业战略管理的主要内容就是，如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源，以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。
90年代普拉哈拉德和哈默首次提出了企业核心能力的概念，认为能为企业带来超额利润的能力就是核心能力。这种核心能力不是一时的优势，而是一组最佳实践能力与组织知识的总和，能为企业带来长期的战略利益，是企业可持续发展与持续竞争的基础与来源。
同样地，用麦肯锡的观点来看，所谓核心能力，是指某一组织内部一系列彼此互补的专业技能与知识结合成的特定能力，足以执行一个或更多项业务具高于行业标准的重要程序，达到竞争领域一流水平的能力。此一定义排除了许多过去被组织界定为核心能力的技能与专利技术，单单一项专利权、一个品牌、产品或科技，还不够格称为核心能力；而策略规划、弹性制造能力及团队合作等概括性的管理能力也不是；至于品质、生产力、顾客满意等较高层次的领域，更不能拿来当作核心能力。
核心能力由洞察前瞻能力和基层执行能力构成。洞察前瞻能力是指有助于公司开发或追求能建立先发优势的能力。这种洞察前瞻能力的来源是多方面的：能创造一系列发明成果的技术或科学知识；独有的数据，在交易流程中掌握最多交易量而获得的情报；产品的创造性与卓越的分析与推理能力。而基层执行能力可以界定为，提供一致高水平品质产品与服务的独特能力。由于第一线人员的优异表现，在顾客心目中，某一公司提供的产品或服务将明显胜过竞争品牌，换言之，最终产品或服务的质量会因第一线人员的工作质量而发生改变。但是，当几乎所有人都能达到相同质量水平，彼此差异已近乎微不足道时，那么基层执行能力
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