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策略的成功机率将大幅降低。
当洞察前瞻能力和基层执行能力同时并存于一家企业时，可以发挥最大的核心能力。比如沃尔玛运用基层执行能力，精心设计各个连锁店的商品供应系统，并利用洞察前瞻能力寻找最佳的开店地点。
然而，已经建立核心能力的企业，应把管理重心放在维持及强化核心能力的价值上，核心能力的流失，主要是技能与知识的管理不当，失去原本优异结合的企业内外部知识与技术资源，无法持续创造与积累企业的组织知识。
知识管理为企业注入营养剂
知识成为企业持久性竞争优势的基础，超越竞争对手的关键因素是差异化。旧有的差异化基础如质量、成本、经济规模、顾客服务、广告投放等，逐渐为其它竞争者所模仿，企业必须意识到无形资产终将取代有形资产，成为未来在商场中差异化的基础。当公司在实施一个能创造价值的战略的同时，没有任何现有的或潜在的竞争者实施相同的战略，那么我们就称它具有竞争优势。如果这种战略不能被竞争者所模仿，它就具有持续竞争优势。
哈佛大学的学者们认为，当前的企业管理已经进入第六个阶段，即全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题。企业的核心能力必须经由知识管理所提炼，才能形成企业的竞争优势，关键在于该能力是企业内部积累而形成的，不是通过市场获得的，因此，竞争对手无法得到。其次，能力产生于企业工作网络内的相互关系，而不是个人的独立技能，所以竞争对手难以仿制。在企业发展中，唯有通过知识管理的推动与有效运行，才能提供企业自行造血的功能，而非以大量资源不断地投入来获取企业绩效的成功。
对企业而言最有价值的知识，有三大类型：
一、人员知识：指组织成员的个人知识。包括技能、经验、习惯、直觉及价值观等，此为可以被个人带走的知识。
二、结构知识：指不会随着人员而走的知识，是属于组织拥有的知识，可以复制，也可以分享。比如技术、发明、资料、出版与制程等，在法律上具有“拥有权”的知识。此外，结构知识尚包括策略与管理文化，组织和程序等较抽象之物，而且价值往往更高。
三、顾客知识：每个拥有顾客的组织都应该有顾客知识。组织应将顾客当成创新的伙伴，对顾客的需求作出回应以及向顾客学习。
前两种类型的知识属于内部方面，后一种类型则属于外部知识。内部知识与个人知识为提升内部作业效率的知识与人力资源管理的知识，而外部知识的则是与供应链、服务客户、企业战略伙伴合作、供货商合作、了解与提高市场竞争力，以及与产品营销与销售有关的知识。知识管理的目的，即在于应用系统性的方法，来找寻、了解并适时对合宜的人员提供正确之知识，做出最佳之决策以创造出价值。所以知识管理除了可以有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能之外，还能协助组织发展核心技术能力，以指导组织知识创新的方向。
拉近战略与执行之间的差距
当今最能引起企业之间广泛讨论的
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