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模式的知识转化：从隐性到隐性的社会化过程、隐性到显性的外部化过程、从显性到显性的结合化过程，以及从显性到隐性的内部化过程。
1995年日本管理学教授野中郁次郎博士归纳隐性与显性知识有四种转换型态：
一、共同化：将内隐知识如经验、价值、行为模式，经由学习与同化的过程，由一族群透过师徒制，观察，模仿，练习等方式，转移至另一族群而产生新知识的过程。可通过员工跨部门或区域的轮调、头脑风暴会议、跨部门的合作计划或组建团队，以及师傅带学徒的方式进行；
二、外部化：将隐性知识显形化，转换为可定义、可诉诸文字的显性知识的过程，比如程序员编程、建筑师画蓝图、咨询顾问写规划建议书，或是建立企业内部的论坛网站或讨论区；
三、组合：由现有不同的显性知识，经由分析、分类、分享及重组产生新的显性知识的过程，比如财务知识加上信息科技知识而成为财务信息系统，信息化技术可以协助企业资料的数据化和系统化；
四、内部化：将显性知识隐形化的过程，通过不断的教育学习或培训，如教材研读、吸收、思考等方式，使员工改善其价值观、态度与行为，企业可加强由实做而学习的在职训练，有助于知识内化的过程。
企业在实务操作上，如何运用“知识螺旋”的理论，以达到知识创造、提高组织智商的效果，可以按照下列六项要点，顺利进行知识的有效转移：
一、对组织知识进行合理分类，从而降低管理成本，提高知识解决效率和效果；
二、通过建立知识地图，迅速找到组织内员工的隐性知识并高效地实现其价值；
三、建立有效的组织学习机制和文化，提供良好的知识转移与共享氛围。
四、创建实践社区，通过激励方式，对员工、流程及技术等多方面信息的提炼与总结，获取员工的最佳实践经验与专有知识。
五、采用以知识为基础的系统化作业方式，通过研究消费者的行为模式，将大量数据和实际经验有系统地整理成客户知识，以改善客户服务和回应市场，发现新的市场机会。
六、突破传统的管理观念和思维模式，充分认识企业的发展不再是依靠增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。
为有效运营挂上加速器
至目前为止，让有相当多数的企业尚未充分运用他们的智力资产。除了不晓得自己拥有哪些有用的知识以外，也不知道什么时候将会失效，如果不能整合这些不同部门的有用信息作为竞争工具，不仅会随着时间、人员流动、组织调整而流失，也同时丧失了取得商业价值的机会，等同于花费了巨额的机会成本。
重视知识管理的企业，在发展的过程中可以明显地感受到作业效率的大幅提升。花在满足顾客需求与期待的时间，即所谓“高效能处理时间”占员工的工作时间比率有愈来愈高的倾向。大部分企业的员工仅有50%的时间用在高效能处理上，换句话说，有一半的时间是无法产生价值的，但在导入了知识管理的管理体系之后，可以把高效能处理时间由50%跃升为80%，相对为公司提升了60%的绩效产出。
作业效率的提升，可以从以下四个方面体现出来：
一、知识挖掘：每个企业都有掌握整个领域，或专门问题的知识人才。虽然有时知识是相对公开的，然而更大部分检验过的知识是隐藏在个人头脑里，也就是经验，有些经验可能是由于持有人在先前的组织角色中所学习得来的，比如在前一个单位任职时所负责的管理技能或专业技术。如果没有经过知识的挖掘，无从获知到底有谁知道某些知识。反之，当知识的公开区范围越扩大，对于工作的处理必然节省掉许多的学习时间与犯错成本。
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