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管理系统只有简单的售楼管理功能，远不能满足需求，加之系统速度过慢等原因，仅实现了部分地区公司的试运行，且效果不佳。
• 系统间尚未实现接口，信息交互不便。沿海地产资讯系统建设已初具规模，但其各套业务系统是在不同时期、由不同的软件开发商、利用不同的工具、在不同的开发平台开发出来的，并且运行在不同的操作系统和数据库平台之上，这就给系统接口工作带来了困难。以财务、营销、工程三系统为例，三套系统都已运行起来并推广至部分地区，但未能实现数据交互，财务系统所需的营销与工程数据后二者系统无法提供、提供的数据格式不统一或及时性和准确性不足。业务部门普遍存在的困惑是：系统也运行起来了，为何要个数据就这么难，电子与手工两套帐并行，信息化怎么反倒加大了工作量？
• 信息获取和甄选不便。对于各级管理层来说，在实现信息化之前，对经营情况了解的主要渠道是业务部门定期递交的各种报表，存在这信息获取时效性不足的问题。上了系统之后，却遇到了另一个问题：一大堆信息推到了面前，有效信息的甄选似乎更难了。
• IT 与业务部门未能实现有效地配合。业务部门普遍将信息化建设看作是 IT 部门的事情，其本身忙于业务，对系统推广配合不力。这一方面导致 IT 部门无法及时获取业务部门的信息化建设需求，系统的规划和建设工作难以保证与业务的有效融行；同时也使得 IT 人员被大量事务性工作占用了过多的时间，无暇进行系统的优化与二次开发。
• 房地产是行业具有典型的非标准化特点，面对多变的内外部环境，信息化建设如何保证始终符合沿海地产的业务特点并满足其需求，这也是沿海地产决策层尤其是其 CIO 始终苦苦思索的问题。
原因分析：
在项目实施前期，蓝凌公司与沿海地产组成的联合项目组首先深入分析了沿海地产信息化建设面临的一系列问题，认为其面临的种种困惑和挑战可以归结为以下几个方面的原因：
• 沿海地产 信息化规划过程缺乏 IT 与业务的有效结合，没有清晰、有效的 IT 战略，没有长远的总体规划，导致沿海地产无法制定和执行科学合理的 IT 年度计划，信息化需求管理和决策缺乏依据， IT 与业务两张皮，信息化建设效果不理想。
• 沿海地产信息化建设过程中缺乏统筹的规划 ，“强分、弱合”的管控模式下，各系统自成一体、单独规划，这首先导致了系统间范围界定不清、功能交叠、重复开发的现象；其次，这也造成了各系统结构和技术的严重差异，给系统接口工作造成了困难，导致“信息孤岛”和“信息盲岛”现象的出现；再者，由于由于各系统单独规划、同步建设，就不可避免的带来资源协调的问题，造成各系统建设进度较计划的严重滞后。
• 缺乏有效的 IT 组织和流程体系。业务需求部门和 IT 负责部门缺乏有效的协调机制，未对信息部门、总部、地区等在信息化建设中的职责进行清晰的定位，对于 IT 部门和业务部门如何共同参与信息化没有达成共识。部门本位主义严重，往往忙于业务，对于信息化的意义感受不深刻，一推一动，不推不动。
• 系统选型与供应商选择不当，缺乏有效的甄选和评价体系。首先，系统供应商选择的失当是信息化建设失败的最常见原因；以沿海地产 HR 系统为例，最初合作的开发商仅为一家软件开发企业，对人力资源管理缺乏必要的了解，在建设之初就埋下了失败的隐患。其次，系统选型和供应商的选择忽视了系统的拓展性和供应商的二次开发能力；以沿海地产营销管理系统为例，依其功能来说仅可以算是售楼管理系统，这在一定程度上满足了当初的业务需求，但当集团业务发展后产生系统信的需求的时候，该系统拓展性差的弊端就暴露了出来；鉴于房地产行业的特殊性，市场上可供选择的成熟产品相对有限，这就要求系统建设过程中
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