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【文章简介】所有人必须会“说”六西格玛文/李学军六西格玛的力量企业质量管理对于中国企业并不陌生，从1978年开始推行的TQC、TQM等质量管理方法直至八十年代末盛行的ISO体系质量认证，质量管理已经与中国企业亲密接触了近30年。那么怎样称得上是质量卓越的企业呢？去年发布的《卓越绩效评价准则》国家标准即是衡量标准。这一《卓越绩效评价准则》等效采用了美国国家质量奖———波多里奇奖标准，从领导、战略、顾客、资源、过
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六西格玛改善方法论的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）。
首先，第一件事要做的是不要眉毛胡子一把抓，要根除的只是你业务中的一个困难。一旦有论据告诉你顾客需要什么，以及什么事你能够做得更好，紧接着你就应该立刻努力去做这件事——并且要把它做好。每次选择一个问题作为一个项目去解决，选择能为公司带来最大效益的问题。找出那种耗资最大的问题，那种有最大改进余地、而且能带来最大节约并使顾客满意的问题。
如某公司注塑工厂在实施六西格玛的过程中，选择了一个项目：《提高注塑机的产能》。由于该公司成品分厂日产量高于注塑分厂的日产量，导致部分零件靠外包供给，无疑是“肥水流了外人田”。通过对注塑分厂的详细流程分析，发现100多个因子与注塑机日产量有关，通过头脑风暴及其他统计工具，不断地进行改善与筛选，最后确定了关键的6个因子。最后通过DOE实验，找到最佳工艺条件，将目标确立为单机日产量1100台。经过4个半月的改善后，以前的单机日产800件，提高到1150件，生产效率增长了44％。
在这一项目实施过程中，定义、测量、分析三个步骤花费了两个半月的时间，但“磨刀不误砍柴工”，“一次就做对”让工厂取得了230万元的财务收益。
人们总是认为，进行质量管理需要花费大量的金钱。在无法确定投入与产出的比例时，更宁愿让一台破旧的老爷车加速奔驰，从而对大笔的维修费用、返工费用视而不见。事实上，企业的质量好完全可以节省资金，这是因为浪费更少、维修支出更少，并且退赔更少，从而达到了增加公司利润的目的。
六西格玛管理常常用到这样的术语——“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于2西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的30％；对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25％，而六西格玛水平的企业，COPQ仅占销售额的3％左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。
苏比尔•乔杜里在《六西格玛的力量》中写到，“六西格玛的最终目标是为了改善质量，但是在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使得顾客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失，那么我们就已经失去了目标。”
由于内在特性，
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