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【文章简介】作为服装行业的知名案例，ZARA无疑是一个传奇，一个神话。ZARA实现了10-14天的反应型生产配送，国内大多数企业从接单到产品上市是90天时间；ZARA实现了10-15％的季前生产比例，而国内服装企业大多数是几乎100％的季前生产比例；ZARA每年有12000个新款，而国内服装企业最多在4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而国内服装企业的周转率大约3次；
请访问下面3个网站，了解与本文有关的背景内容：【文章正文】作为服装行业的知名案例，ZARA无疑是一个传奇，一个神话。ZARA实现了10-14天的反应型生产配送，国内大多数企业从接单到产品上市是90天时间；ZARA实现了10-15％的季前生产比例，而国内服装企业大多数是几乎100％的季前生产比例；ZARA每年有12000个新款，而国内服装企业最多在4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而国内服装企业的周转率大约3次；当然，ZARA的财务表现也非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额几乎保持每年20％的速度增长。毫无疑问，ZARA是所有中国服装企业学习的榜样。
ZARA这种速度是在规模已经相当庞大的情况下取得的，目前ZARA销售额已经达到46亿欧元，仍然保持了这种速度。国内大多数鞋和服装企业，在几个亿规模的时候，尚能够快速反应；而当规模超过10亿，提升到20亿左右的时候，速度就慢下来，规模与速度成反比，规模越大，速度越慢。从这个角度看，学习ZARA还有很艰辛的路要走。
但是ZARA是服装行业的一个异类，他对于传统的供应链优化策略不以为然，他的大多数供应链策略与传统的思路相反，看起来近似疯狂。比如：零售服装也都争先恐后采取外包策略，ZARA却把几乎一半的生产自己抓住不放；ZARA保持了大约30％的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包。ZARA就像一个善用砒霜治病的老中医，出神入化使用以毒攻毒的手法达到了很好的效果。但是学习他，却不能依葫芦画瓢的也使用砒霜去治病，弄得不好就出了人命。
那么该如何学习ZARA呢？《庄子?秋水》中曰：“且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与？未得国能，又失其故行矣，直匍匐而归耳。”同样，为了不重蹈古人之覆辙，在这个过程中，我们更应该侧重学习的是ZARA的思想，而不是ZARA具体的行动。就像学习老中医治病，不是学习他如何用砒霜，而是学习他对人体经脉病理的理论，明白了基本原理，即使不用砒霜，也同样可以达到治病的效果。
小
首先应该学习的ZARA的小。ZARA的极速源于运作过程的小：高频率小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。在ZARA的运营策略中，其精益生产的策略是一致的（ZARA的信息系统就是由丰田公司开发的，参考《哈佛商业评论》的ZARA案例介绍）。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量，尤其是丰田的均衡化生产思想，为了追求更大地灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。
小能够带来快：
1. 如果订单批量大，则会导致过量库存以及需求满足降低：比如，一次下单下一个月需求的数量，则当市场需求变化的时候，产品就很难适应顾客需要，体现在需求适应上，就是快，同时也可降低滞销风险，
2. 如果生产批量大：当生产产能用于生产A款产品时（不仅满足当前需要，还备货满足未来需要），则意味着B款的当前需求无法满足，为了快速满足市场需求，生产总是在生产市场最急需的各种款式，并且不多生产。
3. 运送批量小：服装运营过程有多个环节，坯布、印染、缝制，以及中间环节之间的转运，发送到终端，总的反应时间是各个环节时间求和。如果要以经济批量配送，则每一个环节都可能存在等待时间，延长了总的时间，也就失去了速度优势。
ZARA的策略：自己做大部分生产，在欧洲进行生产，自己建设大型配送中心，建设工厂之间的地下滑道，公交车配送方式，都是为了实现运作过程中的小批量。是因为小批量的运作实现了ZARA的快。
对于国内服装企业来说：可以不必自己建立生产基地，也不必自己建立物流设施，但是可以投资于运营中的“小”，只要采取的策略有助于小，就有助于提升供应链的反应速度。
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