| ||||
【文章简介】案例：A企业为一家医药科技企业，新年伊始，三封辞职信就跃然出现在孙总的办公桌上。人力资源部经理、销售经理和一位研究员相续递交辞呈。不难发现，这即将离去的三名员工均可谓企业的重量级员工。一时间孙总心里犹如打翻了五味瓶，震惊、疑惑、不解、无奈、凄凉一起涌上心头。尽力挽留是必需的，孙总马上与几位辞职员工进行面谈，一来挽留、二来试途找出员工离职的真正原因。但是，他很快发现员工去意已决，且辞职理由闪烁其辞。唉！孙总无奈的望着那离去者的背影暗自伤神……A企业是一家专门
请访问以下3个网站，以了解与本文相关的更多内容：【文章正文】
案例：
A企业为一家医药科技企业，新年伊始，三封辞职信就跃然出现在孙总的办公桌上。人力资源部经理、销售经理和一位研究员相续递交辞呈。不难发现，这即将离去的三名员工均可谓企业的重量级员工。一时间孙总心里犹如打翻了五味瓶，震惊、疑惑、不解、无奈、凄凉一起涌上心头。尽力挽留是必需的，孙总马上与几位辞职员工进行面谈，一来挽留、二来试途找出员工离职的真正原因。但是，他很快发现员工去意已决，且辞职理由闪烁其辞。唉！孙总无奈的望着那离去者的背影暗自伤神……
A企业是一家专门从事医药产品研发、产销的企业，在业界小有名气。近年来，A公司凭借着优质的产品、良好的口碑和人脉，在激烈的竞争中保有一席之地，且业绩小有增长。在管理上孙总始终致力于树立一种“仁者无敌”的光辉形象，对于下属少有批评、斥责，对于钱财从不吝啬，而且企业近期也开始外送员工进行培训。这个本以为可以沐浴在春天里的老板，在2007年的初春却遭遇冰雪来袭，在薪酬、培训都不弱势的情况下，到底是什么力量让他们陆续离去？
人物介绍：三位骨干
人力资源经理—小杨进入公司有近两年的时间，是公司十年来企业唯一一位“空降兵”。公司经理以上级管理人员，均服务于公司三年以上，经过重重考验才得以晋升。也正因为如此，小杨当年刚入公司时遇到了很多员老的诸多为难，工作开展处处受阻，是自己力排重议、一手扶持、一手培养才有了今天的局面。
销售经理—小肖进入公司三年多，为人热心、耿直且屡立战功，是公司的一员“虎将”。也是由一名销售代表逐步成长为销售经理，但其工作主要仍在销售上，管理上的考核比重较小。
研究员—小韩在技术研究上，他当坐第一把交椅，但工作态度上实属“刺头”，与部门负责人时有冲突，这使得小总在提拔小韩的事情上犹豫了。
解析：抓住特点适当激励
A企业流失的几名员工均为知识型员工，员工的流失从一个侧面反应出公司管理本身存在的问题。那么就让我们以本起员工离职事件为案例，来说说对于企业知识型员工的管理问题。
对于知识型员工的管理，首先要问这样几个问题：
一、员工要体现哪方面价值？
首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。
（本案例中的杨经理，前期一则承受来自于工作和同僚的双向压力，使其在身心上承受多过的压力；二则在压的背后组织评价与自我评价的不一致，导致心理波动较大。后期，由于前期的种种原因，导致使孙总一再扶植而没有真正的授权，使其越来越觉得自身的才能不能够得到全面的发挥。基于这两点主要原因，杨经理终于“急流勇退”。）
二、员工还能做好什么事？
由于知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。
（本案例中的销售经理，其实原本希望可以由销售向管理转化，但孙总却始终只重视其销售能力，却从某种程度上扼杀了其
电子商务模式窄告： |
实名制会员登录
|
载入中…
|
