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【文章简介】永乐创始人陈晓正不断吃进国美的股票，但他手下有一些中高层却已黯然离开公司。“作为企业中人，接受这样的选择(被收购)非常痛苦，去年有些日子，我真的难以面对。”昨日，一直未就并购说话的永乐电器前首席运营官(COO)周猛对《第一财经日报》坦言。从2005年3月加入永乐，到2006年12月正式离职，周猛经历了永乐快速扩张、上市、并购等一系列关键事件。此前，他曾任职于和记黄埔及其旗下百佳超市中国发展部总监，京、沪总经理等职。“我的痛苦是，永乐最终选择被并购并非因为‘山穷水尽’。”周猛似心有不甘。他说，最终
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永乐创始人陈晓正不断吃进国美的股票，但他手下有一些中高层却已黯然离开公司。
“作为企业中人，接受这样的选择(被收购)非常痛苦，去年有些日子，我真的难以面对。”昨日，一直未就并购说话的永乐电器前首席运营官(COO)周猛对《第一财经日报》坦言。
从2005年3月加入永乐，到2006年12月正式离职，周猛经历了永乐快速扩张、上市、并购等一系列关键事件。此前，他曾任职于和记黄埔及其旗下百佳超市中国发展部总监，京、沪总经理等职。
“我的痛苦是，永乐最终选择被并购并非因为‘山穷水尽’。”周猛似心有不甘。
他说，最终结果的到来“更多是企业内部无法跨越、难以改革的根本性障碍造成，这样，公司只能通过外力推动来获得彻底的解决”。
这一表态与2005年陈晓本人对记者的表态如出一辙。那时他说，他会犯些“老板拍板”的错误，而这是民营企业的通病，“完全靠自身太难改造了”，上市能够获得外力。
周猛回忆说，从借助中永通泰高速扩张到准备上市、上市到并购大中，一直到与国美的战略性并购，“永乐的管理重心并没有扎扎实实地放在内部经营管理上，”做了太多体现“速度”与“规模化”的表面文章。他认为，上市前后的永乐，也未能在较短时间内把握住这一融入资本市场的转机，从而在家电连锁零售业建立起威信，进而带来企业组织与文化的实质改变，“这是一件非常非常遗憾的事。”周猛说。
周猛说，一年半多时间，他在永乐没有获得最高决策者的理解、支持与帮助，只是完成了局部的改造与管理提升，没有来得及树立个人基本的威信，更来不及系统、全面地提升永乐的竞争力。
一位消息人士透露说，当董事长陈晓主持董事会，宣布已和国美签署收购协议时，一些董事会成员一片茫然，“因为，他们之前并没有参与讨论过。”
“整合是合理、理性的，”不过，心有不甘的周猛同时又坦言，“站在一个社会人角度，这样的选择又是合理、理性的。因为，它有利于行业整合和发展。所以我祝愿整合最终成功。”
他对黄光裕和陈晓的看法是：他们都属于非常杰出的人，各自身上都拥有非常独立的品格。但他还是离开了永乐，也没有投身国美。理由是，以合并后的企业规模来看，个人价值在其中的影响“已非常有限”，决定企业命运的更多是依赖组织的力量。他说他更喜欢成长中的企业。
周猛还是对中国家电业的未来表达了不安。他认为这一行业的最大困难是如何以平和心态、踏实地解决一些顽疾，譬如价格战、长远基础设施(信息化及物流)的不力、向消费者需求倾斜、提升服务意识等问题。“不应该只停留在口头，这都是触动内心的核心问题，它需要行动，尤其是最高层。”
他认为，中国家电业将仍然保持着目前的竞争格局，新国美与苏宁电器将继续充当市场的双寡头，去年落户的百思买根本无法撼动它们的地位，因为，美国企业的超前意识中隐含了很多理想色彩，这种引领社会潮流的成本非常大。
他补充说，就中短期而言，百思买的挑战是如何真正融合、改造五星并消除管理文化冲突；店面赢利模式、扩张速度与总部尤其股民耐心的平衡；中国家电本土模式的超强压力；美国总部遥控与中国团队决策效率的矛盾；中国核心管理团队如何打造等。
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