郭可镔认为，影响供应链效率的有7个业务程序。这些程序互相关联，各角色之间协同能力是否好快，从这几个业务流程的走势上都能看出端倪。从这种意义上来说，供应链管理由于贯穿着生产制造及流通领域，使得所有的企业都似乎处于一个大的“虚拟企业”之中。每个角色都有着自己的利益，同时又必须在兼顾合作伙伴的利益之下才能最大程度地实现自己的利益。用现在最时髦的词来概括就是“共赢”。这条“赢”的线路在这里正是由供应链联系起来的。

三种供应链协同管理

郭可镔介绍了三种供应链协同管理的方式。第一种是协同计划、预测与补充（CPFR）。其中要成功地执行CPFR将有9个步骤作为支持。第一步是指前端的协调：参与到供应链管理中的各方要先确定专门的负责人，达成一致的信任及谅解原则，并确定一些奖惩制度；第二步是结合业务制定计划：项目组将制定出产品促销、品种策略变化、门店开张/关闭、每条产品线的产品变化等等计划；第三步至第五步是指销售协同预测：贸易伙伴共享客户需求预测，并且分析出那些可能存在的各种意外情况，以便于能在碰到意外原因的时候随机应变；第六步至第八步是定单补充协调；第九步是指定单的执行。

第二种类型是协同产品设计，这主要是应用于与供应商之间的合作设计。经过有效的系统应用，能使产品设计过程的成本降低、产品零部件的重复使用、缩短产品设计周期等。

第三种是在结合了“卖场”的概念后，供应链协同管理使得制造商与他们的竞争对手合作形成B2B的交易模式。这也是最复杂和最困难的一种类型，毕竟电子商务曾经受到过很大的冲击。不过，人们似乎也认识到了电子商务的发展是不能凌驾于传统产业之上的，而正是需要与传统产业的发展紧密结合起来才能实现。在传统产业内的企业的信息化建设逐步发展到一定程度之后，电子商务的要求也将自然走到日程上来。郭可镔也提到，成功的供应链协同管理需要企业内部与外部的整体解决方案。这里供应链就成了一个产业内的生态链。

协同管理面临的挑战

毕竟“生态链”上的各方都是相对独立的个体，要想真正达到一个平衡的生态圈还面临着很多挑战和问题。

由于在合作的基础上还存在着一些信息的共享问题，所以，各方之间是否能达成相互的信任，以及是否能打破传统组织之间各种壁垒？是否能关于业务流程达成一致或统一？是否能让合作方连接到企业的内部运作网络中来？是否在跨平台、跨应用等达成协同应用和管理？是否能处理好业务合作过程中遇到的各种意外情况？等等这些问题都非常鲜明地摆在了合作各方的面前。

而IBM也在努力帮助企业用户尽量解决这些可能存在的问题。郭可镔相信，凭借IBM在各行各业深入的咨询服务、实施经验、技术实力能从用户的角度的出发规划并解决问题。据介绍，IBM在全球有大约2万家的合作伙伴，共同为供应链管理提供解决方案、产品及服务。而针对中国的市场，IBM更执着在中小企业身上。我们知道，中小企业占了中国企业的很大的一部分，尤其是制造型企业。如果说20世纪80、90年代制造商们关注的更多的是产品质量的话，那么现在企业更多地是关心产品的成本竞争力和产品服务质量的提高。因而有越来越多地企业把目光投入到了IT技术的应用上来，希望通过信息技术的应用能帮助企业提高核心竞争力。尤其是在互联网时代里，Internet已经改变了人们很多的生活方式，也必将改变更多人们的工作方式，同时也将企业之间的竞争提高到了另一个更高的层面上。譬如说，供应链的协同管理能使制造商在向原材料供应商采购时多了讨价还价的资本，因为他们能透过互联网获取比以往多非常多倍的原材料供应商的信息，这样无形之间加大了供应商之间的竞争，产品的成本也能有所降低。但同时，对于制造商来说增添了很多威胁。譬如说，在采购环节上很难保持与竞争对手的优势等。

管理重于技术

在与郭可镔的谈话中感受到，在具体的供应链管理实施中，遇到的最大的难题不是技术带来的，而是企业本身的管理体制和管理文化所带来的。因此，在一个企业决定实施供应链管理系统之前，最重要需要做的就是理顺企业内部的各项管理、各项业务流程以及管理秩序等，否则上一套供应链管理系统只能是烦恼不断，这种先例也并不少见。因此，在供应链管理的概念中，管理重于技术。