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【不要对品种规格不以为然，它也会使你苦心经营的牢固的供应链顷刻间决堤。古人云：千里之堤，溃于蚁穴。】
我在一家食用油企业做咨询项目的时候，发现了一个显而易见的事实：只要企业向市场推出一个新产品，客户就可能订货，而企业就得从采购、生产、物流以及销售各个环节来保障产品的供应，并做出相应的服务承诺，即使客户的订货为零。实际上在企业各种产品的销售中，也符合80－20的普遍原则。从企业某月产品规格与销量情况得知，实际上，该企业的品种规格的销量远远超越了80－20原则，在100多种品种规格种，前7个品种规格的销量就占有82％的销量（相对来说，销量很少的部分品种是企业的高端品种，因此虽然销量少，但是对企业还是有利润贡献）。
从供应链管理的角度，大量的推陈出新是对供应链效率的巨大浪费，引起产品成本的提高。但是，不合理的成本核算体系掩盖了的这种效率的浪费，并给出了这些产品仍然还在盈利的假相，从而使得企业继续对这些销量较小的品种投入资源。那么这些销量小的品种规格是如何影响供应链的效率的呢？让我们来对该企业的供应链进行分析：
采购环节
由于这些销量较小的品种市场预测误差较大，并且大多是高端品种，为保证市场不断货，需要较大量的储备，导致需要做较大的原料储备，增加了原料库存。同时由于品种规格较多，使得原料采购部门大约一半的精力花在小油种的采购上，占用了大部分的采购成本。
品种规格的增多，必然导致包装物料的种类与规格数量成正比增加，由于包装物料经常改版修订，使得包装物料采购复杂度的增加大大超过了产品规格的增加。目前，采购人员约有80％的时间用在与包装物供应商协调包装物版本上。而真正用于供应商管理以及价格决策的时间并不多。同时由于这些规格和品种的销量较小，对供应商的采购批量较小，无法形成批量优势，使得采购包装物料的单位成本增加。
新的规格与品种的增加，导致了需要新的瓶形和模具，增加了相关的成本。
由于规格较小的品种很难对市场预测把握准确，经常出现市场需求异常波动，导致对包装物的紧急采购，存在包材空运等情况，大大增加了采购成本。对销量较大的规格的产品，由于可以备一部分成品存货以应对市场波动，所以较少出现紧急采购包装物的情况。
生产环节
由于产品规格较多，生产线的切换次数大大增加。在精炼阶段，由于生产线的切换需要对生产线的管道进行清理，使得管道内部的残留油脂报废或者降级使用，导致大量的切换成本。依据前后切换油种的不同，每次的切换成本可能上万元或者几千元。在产品包装车间，生产不同的规格品种需要重新对设备进行设置，每次重新安装模具和设置需要花费大约半小时，因而造成半小时的产能损失。在月末集中生产销量较小的规格品种，使得生产线的总体产能下降约38％左右。
各种销量较小的品种规格的生产成本比成本体系报告的要高。由于企业采用传统成本法的局限，这些生产数量的较小的规格对企业资源的消耗并未得到真实计量。该企业曾经做过试点，在包装生产环节，销量较小的B产品的包装生产成本是另外一种销量最大的规格的包装生产成本的40倍，而此前根据成本核算体系的核算结果他们的包装生产成本相同。
物流环节
由于油种增加，不同油种需要分开存放，一些销量较小的油种虽然采购量不大，但是也必须占用一个油罐，使得总灌容利用率下降，整体上最高只能达到70％的利用率。而油罐对于食用油脂企业来说，也是一种瓶颈资源。目前该企业，生产油种的数量已经超过了油罐的数量，经常出现油罐无法周转的情况，不得不修改生产决策，为保持油罐周转而提前进行生产。
对于销量较小的产品规格的生产，为了获取经济效益，采取一次生产备足一个月或者更长时间发货量的策略，这导致库存大大增加，同时也面临货龄延长、产品滞销的风险。
该企业产品由于产品体积大、密度高，对仓储的需求量较大，同时该企业处在城市中，很难在企业周围找到面积足够大的仓储服务设施（企业无自有仓库），企业在市内租用了5处仓库。在产品规格增加的情况下，多个品种规格产品的存放也是一个难题：是每个仓库都平均备货还是把每个品种存放在一个仓库。企业目前对于销量小的规格品种每次生产后存在一个仓库中。现在客户订货一般包含10多个品种，为了完成配货，客户需要在各个地点的仓库分别装货，完成配货需要花费大概一整天的时间，而客户真正运输的时间平均只有一天的时间，从而增加客户的物流成本。
产品规格增加导致运输工具装载能力下降。以60吨的火车皮为例，如果装载单一品种，可以满载60吨。但是客户一般订货会平均有10多种规格的产品，数量大小不一，而此时的装载能力下降到50吨，从而使吨均运输费用增加了20％。假如对规格进行有效管理，使得车皮的装载能力提高到53吨（企业不可能只生产一种产品），大约吨均运输费用降低5％，则每年可以节约运输费用400万元左右。这种装载问题对于集装箱以及厢式货车等固定容积运输工具也同样存在。而对于一些非厢式货车，为了装载8吨，通常需要15吨运载能力的车来装运，同样也使物流成本大大上升。
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