“在并购了几家外地和不同情况的企业过程中，我骄傲信息化从未成为佳通发展的瓶颈。” 
 
 
当佳通轮胎在中国各个地区攻城略地的时候，佳通内部的管理和IT建设也同时备受瞩目。作为同行、竞争者或管理者，常存的疑问是，在如此快速的并购和发展中，内部管理怎样才能跟上集团协调发展的需要所带来的要求。显而易见，这绝非仅仅是所谓IT系统的问题，但在佳通，我们恰恰要到集团IT部门中，寻找答案。 
 
佳通的前CIO陈维青，在担任佳通轮胎CIO的时候，经历了佳通通过并购实现快速发展的全过程，她曾经说过，“我觉得最骄傲的，是IT从未成为佳通发展的瓶颈。” 
 
AMT《前沿论丛》：您曾说过“我觉得最骄傲的，是IT从未成为佳通发展的瓶颈。”您觉得您是做到了什么，或者提前考虑到了什么，才达成了这样一个目标，或者说结果？ 
 
陈维青：这不是我一个人的成绩，也不是我一个人的骄傲。从过程来看，是我们整个团队工作的结果。从意识和决策的角度来看，是因为我们集团的决策层在那个时间决定了进行信息化。我们对最早的两个工厂实施ERP的时候，恰好可以非常规范，也较有秩序地完成了所有工作。现在真的难以想象，如果不是在那个时候做了这个工作，当后面并购开始以后，我们要怎样去管，再进行信息化要如何入手。尤其是当销售额成倍增长的时候，没有一个基础的信息架构，根本无法支撑业务的成长。 
 
我们当时的决策是非常简单的，高层一致认为必须马上进行信息化，这已经是一个原则问题，不需要讨论必要性，不需要ROI，不需要可行性汇报。只要开始做就行了。我们的整个过程也非常规范，请了监理评价的公司，也请了实施公司，而我们的人在一开始就跟着他们学。 
 
AMT《前沿论丛》：从2002年起，佳通陆续收购重庆、银川和桦林三个轮胎工厂，与多个生产基地相对应的，是佳通一贯采用的集中采购、集中销售的经营模式。这听起来是种很自然的选择，但却依赖很好的管理基础？从您这边看，你们是怎么做的？ 
 
陈维青：我简单说一下过程吧。其实我一直不觉得我们做的是关于ERP或者其他什么单纯的IT系统的工作，我们做的几乎完全是管理工作，我们把工厂的主要流程移植到新收购的工厂管理工作中。所以我们最后在桦林的那个项目就叫管理流程导入项目。分开讲三个工厂的工作，各有一些特色。重庆厂在我们收购之前，已经停产很长时间，公司成立的时候，所有的员工都是重新招聘培训的，因此在那里最主要的工作只是把原先两个厂上系统时整理好的流程复制到这里，运作起来。相对而言，银川厂却是三个工厂中难度最大的，银川厂本身的管理基础不错，而且一直在生产，我们不能让生产停顿下来，又要实现顺利的切换。虽然他们的管理本身有很多好的经验，但为了我们统一的管理目的，像集中的采购和销售，仍然必须对流程进行更新。这个过程中，我们需要花更多时间与工厂管理人员进行讨论，从旁观者的眼光看，这个过程是有所拖延。但我们自己了解，这段时间是很有必要的，大家都明白同一个目的，只是互相之间寻求到一个共识，以便取得最佳的方案。桦林工厂的工作相对而言也不是太困难，我们几乎完全不考虑IT系统，一心过去做流程的事情。对我们来说，就算不使用任何系统，全凭手工，也要按照我们的流程。 
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