HP中国专业与支持服务集团总经理潘家驰对此感受深刻。他在外包服务市场已有七年的丰富经验，在和众多中国企业接触时，感觉到他们对外包并不是不感兴趣———对于外包的概念，他们并不陌生；对于外包所能带来的竞争优势，诸如能专注于核心业务、产生规模效益、降低成本等，他们也都耳熟能详———但真正在应用外包的企业却并不普遍。究其原因，最主要就在于心里没有底，担心外包的种种风险。

       企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实，但并不意味着会失去控制。如果能在外包的各个环节都牢牢把握主动权，并对具体变化灵活处理，那么把风险降至最低，甚至为零，是完全有可能的。

第一步：从战略高度决定外包

2001年，爱立信公司“不做手机了”曾是一则令中国消费者震惊的消息。

       确切地说，爱立信只是退出了手机生产。当时的背景是———由于飞利浦芯片厂突发火灾，爱立信没有迅速做出反应，导致零件供应短缺，以及市场营销不力和产品设计等问题，最终导致其手机部门总共损失了16.8亿美元。

       在手机业务亏损之后，爱立信当机立断将价值链上的研发-设计-生产-供应-营销-销售-售后服务七个环节中的生产、供应这两个环节外包给了有专长的公司，自己专注于研发、设计和做品牌。只有在中国例外，反而加大了手机合资工厂的生产力度。同样的业务，却并没有采取一概外包的一刀切做法，这颇为耐人寻味。

       爱立信退出手机生产并非出于无奈，而是理智的战略转型。爱立信的专长不是生产手机，而是无线电话网络设备。当时，占爱立信销售额54%的无线电话设备，却占了经营利润的90%强，而且占了世界市场30%的份额。除此之外，世界手机市场正酝酿着换代新产品———3G手机，而3G手机中最重要的并非手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备，这正是爱立信的强项，是它的核心竞争力。爱立信当时

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