将杉杉自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上—虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。

       “服装企业要成功，必须这么干。”一贯以业界创新先锋自诩的郑永刚显得非常自信。目前，通过自创及国际合作的品牌运作方式，杉杉集团旗下共拥有21个定位在不同细分市场的服装品牌，总销售规模超过30亿。担任了中国服装协会副会长一职的郑喜欢说自己“是这个行业的带头人，而不仅仅是杉杉企业的带头人”。他认为这一点，在他倡导的这场“品牌营销和服装加工、销售网络相分离”的外包变革中，也得到了验证。

变革：防患未然

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