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为了在多元销售渠道中保持物流和供应链战略的一致性，Office Depot成立了一个供应链统一管理部门，直接向供应链副总裁汇报工作。吉村说，过去，供应链的运作太分散了，现在新部门负责管理所有销售渠道的进货和出货运输事宜。
吉村说："和许多零售商一样，我们也有供应链管理部门，通知制造商何时补货，各个销售点何时提货。如果供应链管理部门太分散，相互独立的不同机构就会执行不同的战略。现在由一个部门统一进行供应链管理，就可以更好地共享资源，减少重复劳动。"
众所周知，高科技企业以电子化的方式与国外的供应商联系，以提高物流效率，但托哈米说顶尖的零售商早就已经在运用这个模式了，尤其是在国外联系方面。像沃尔玛（Wal-Mart）和塔吉特（Target）这类"渠道大师"都在使用先进的互联网工具联系供应商，以提高供应链运作过程的清晰度。沃尔玛通过"零售链"供应商门户（RetailLink supplier portal）获取这类信息。
零售行业的季节性需求变化要求零售商与供应链上的合作伙伴"协同规划、预测及补货"（CPFR），要求他们比典型的制造商更进一步地提高供应链应对市场需求波动的适应性。托哈米说，由于季节性因素，大多数零售商将80%到85%的物流作业以合同的方式确定下来。"当需求突然增大时，零售商需要一个有着稳定合作关系的承运人替他们安全运送商品，以防出现意外"吉村认为，供应商和零售商必须共同参与协同预测的制定，才能够保证预测策略的有效性。
用技术来跟踪货物状况
除了实施协同规划、预测与补货（CPFR）之外，零售商还应密切跟踪货物的运输情况。百思买就是最早使用运输管理系统的零售商
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