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是多少。这令他们与公司的供应管理部门产生了某种对抗关系。兰佐尼说："我们希望能尽早参与到产品的设计过程中，但是设计部的人千方百计阻挠，因为他们担心我们的程序可能会妨碍他们制定计划，令产品达到他们想要的功能要求。"
虽然公司的原材料成本曲线已经比最高点下降了40%，但是距离成本目标尚差30个百分点。"在做完成本分析后，我们发现，如果按照设计部的流程做下去，成本目标永远不可能实现，我们期望的投资回报也不可能实现。"
接下来进入到风险评估流程制定的第二个阶段---变革产品设计的阶段。虽然供应管理部门能够提早参与到产品的设计过程中，但常常是在设计部做出技术选择之后。"我们制定了一个计划，表明我们有能力达成成本目标。"兰佐尼说。有助于实现成本目标的策略包括：更换供应商、利用多方供应、将生产转移至低成本地区、改变制造方法等。
公司从中大受启发，开始进入第三阶段。公司决定让供应管理部门提前参与到产品的设计过程中---在设计部做出技术选择之前就参与进来，让这两个部门共同制定成本目标并为此共担责任。事实上，设计部的经理和兰佐尼每周都共同主持一个工作回顾会议。兰佐尼补充说："提早与设计部形成互动使我们能够提前实现成本目标。"
由供应管理部、设计部、生产部、财务部及营销部所派出的代表组成一个团队，他们制定了原材料成本目标，从而使销售成本（COGS）控制在预期数额之内。公司预测了产品在其整个生命周期的平均售价，并据此得出它的销售成本。
兰佐尼说："现在，受市场因素的影响，我们产品的平均售价低于原来的预期，这种情况下，公司就会同时对原材料的成本目标做出调整。我们的目标并不一定是达成原材料的成本目标，而是要达成商品销售成本的目标。"
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