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sp; 二是加强信息流通机制。"湖南老高"建议，利用现代网络技术，使商品库存可以实时反映，同时严惩官僚作风，下放小额付款的审批权力。来自南京的"feby"也建议国美制定合理的流程，提高效率，这样就不会因为审批手续复杂而增加运转周期。
三是提升人员服务素质。"我心飞扬"认为国美应该更多地使用自己的人员而不是厂商的促销人员。他分析说，沃尔玛有一个重要的特点就是员工服务的意识和素质都非常高，从而形成了强大的品牌优势。而国美从成本角度考虑，使用大量的厂家促销人员，从短期看是节约成本，但是对自身的企业文化的形成和灌输以及人员的管理考核等都带来一定难度。
来自新疆某商行的"西北的风"建议尤其要提高采购人员的专业素质。他说："在大多数经销商眼里，超级终端的采购专业化不够，还架子大，很难沟通。"他还建议加强商场内部的销售人员培训。他认为，销售比例中特价机比重那么大，销售技巧有问题。
此外还有一点需要注意的是，无锡国美的供应链断裂与当地的市场是否有关。"湖南老高"总结了供应链断裂的原因有三点，一是供应商不满，二是信息流通不畅，三是破坏性的竞争策略。他认为，所有的国美卖场都存在以上问题，为什么只有无锡的供应链断裂？所以他认为还应该考虑以下问题：20亿的家电市场，手机占多少？无锡人的消费习惯是什么？其他对手如何？手机在无锡的销售是不是有自己的特点？是不是当初选址在无锡或者无锡店的定位就是个错误？
"海鸿"认为，总的来说，加强练内功，降低渠道成本、管理成本，强化价值链管理，并做好自身的市场定位才是在未来商场决胜的关键。否则，就会像"湖南老高"说的那样："采用价格战只能一时不能一世。店大欺客也总有无客敢来的时候。"
本文由Marisa Wang整理，更多案例分析和网上讨论请登陆世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）。
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