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模式的方向发展。"
那么丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。
流程一：供应商协会
丰田按照其在日本的供应商协会"协丰会"（kyohokai）的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会（BAMA）。起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。丰田的采购计划总经理尼尔森（Chris Nielsen）说道："在BAMA之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。"
"协丰会"的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的"显性知识"。后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。例如，质量委员会选择"消除供应商设计缺陷"作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有"最佳实践"的工厂等。
流程二：咨询小组
早在1960年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此，公司成立了运作管理咨询部门（OMCD），以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人（其中每人都曾负责2个丰田工厂及10个左右的供应商），以及约50名顾问组成。顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，而剩下的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统（TPS）方面的知识。丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。
有趣的是，丰田并不为顾问的咨询时间收取任何的费用，相反，他们将OMCD作为一种宝贵的资源提供给丰田集团下的所有成员。一项面向丰田在日本最大的38个一级供应商的调查显示，丰田平均每年造访其公司的频率为4.2次，每次停留时间为3.1天。
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