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一或第二级别的支持服务常常可以外包给海外公司做。
从战略出发，区分风险主次
很明显，企业的基本战略决定了不同来源的不确定性应得到何种程度的关注。比如，成本领先战略明显地与卓越运营---以最低成本生产和分销产品的能力---相联系。然而，研发同样对如何设计产品、进而获得成本领先地位有着重大的影响。
因此，对成本领先者来说，至关重要的是了解技术是如何影响成本的，否则将会措手不及。比如，苹果公司（Apple）在2003年4月推出iTunes。在产品推出后的第一个月内，下载次数就超过三百万（每次99美分）。苹果所做的是唱片公司一直做不到的---让人们为下载音乐付费。公司还改变了音乐分销的成本结构。亚马逊（Amazon.com）长期以来是领先的在线CD销售商。现在它不得不仓促应战；毫无疑问，它的销售额大受影响。
以创新为竞争基础的公司必须密切关注技术趋势和竞争对手的动向，因为这些因素通常可以直接影响到研发。公司得在运营上下功夫，克服供应链瓶颈---库存过量和达产延期常常会妨碍新产品的推出。高效的运营是创新的关键推动因素之一。
同样的，对以服务为竞争基础的企业来说，除了提供有竞争力的产品和服务外，企业还得重视技术。它们必须了解新技术是如何影响其主要产品和关联产品的---如果它们提供的是增值、系统性服务，则更应如此。
以为石油工业供应产品的制造商为例。原油价格是这个行业价值链的决定因素。当原油价格上升时，勘探活动活跃，对该制造商的产品的需求增加。公司遵循的是产品创新战略，比起竞争对手，公司的产品经久耐用、性能更好，因此公司产品的价格较高。对这家公司来说，技术创新至为重要，但是管理人员发现，过长的预测流程和过多的现场库存妨碍了新产品的推出。
管理团队知道，如果公司缺乏足够的灵活性以应付意料之中的变化，市场预测将起不到作用。所以，它着手将价值链的各个环节精益化。
公司重新安排生产流程，推迟产品设计的最终确定，大幅降低了成品库存。这一措施连同自动补货和增加向客户的生产厂直接供货一起，既降低库存又提高了订单履约率。更重要的是，它缩短了从计划到供货的周期-整个过程缩短了几个月时间，公司变得更灵活，可以快速推出后续产品。
将此概念推而广之，公司重新设计产品开发流程，保证所有产品的开发都考虑了部件设计的因素；这样一来，库存进一步降低，生产速度也快了。除了这些在运营和研发上的改进，公司开发的自有软件工具能提高客户的生产力并推动了公司核心产品的销售，使公司享有技术领先的声誉。
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