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入新公司。痛苦在所难免，也需要共同分担。例如，在生产制造方面，当时决定关闭七个规模比较小的工厂。四个属于捷利康，三个属于阿斯特拉。
任何合并，尤其是平等合并，都应当是动态的和前瞻性的。你需要超越"什么是你的什么是我的，谁赢了谁输了？"这种静态的问题，而达到动态思考："我们能创造出什么，怎样让我们的新公司在市场中取胜？"麦奇洛普对此坚信不移，他说："你拿到的是一张白纸，你需要考虑的是我们怎样同心协力，我们应当使用什么样的制度和流程才能让新公司成为赢家。你不能从一家公司拿一点东西，从另一家公司取一点东西，再拼凑在一起，否则，两家公司很快就会产生你赢了我输了的感觉。"
在原捷利康集团的CFO西蒙兹（Jonathan Symonds）看来，阿斯利康有12到15个月的时间来变成麦奇洛普心目中的新公司："一次合并就像是一座喷发的火山。一切都变成了熔岩，而熔岩是液态的。你可以将其塑造成型，变成新的东西，但最终它会凝固。熔岩尚未凝固的这段时间，是你让事物改观的最好机会。好好把握这个时机吧。"
新的阿斯利康管理团队首先做的一件事，就是为新公司创造了一个愿景，明确阐述了公司的价值观，这样员工就看清了公司的方向，也明白了公司对员工的期望。
在企业文化方面，捷利康略显行动迟缓和官僚主义，拥有庞大的制度和流程体系。它也想变得更敏捷、更具活力和创新精神。而阿斯特拉的一切则没有那么正式，自由度高，反应迅速。因为它发展得太快，所以企业所需的制度和流程都还在建设中。新的管理团队认为阿斯利康的文化应当介于这两者之间。但是怎样才能做到这一点呢？
其中的一个答案是，建立一个新的组织架构，使人们以新的工作方式与新的同事共同奋斗。阿斯特拉研发部的负责人威廉姆森（Claes Wilhelmsson）从原阿斯特拉和原捷利康各要了三个人来设计一个新的研发机构。"设计一个梦想中的研发机构，然后看我们能不能实现它。"他说。即使就个人来说，我们谁也不知道最终会做到什么样子，但是从零开始设计一个上万人的组织，这种难得的机遇，其本身就充满了乐趣。
美满婚姻始于"相亲"
促成一项平等合并的过程早在交易之前就开始了，在交易宣布之后还将持续很久。在一项常规的收购中，通常只有收购方才感觉到兴奋。而在一项平等合并中，双方都在共同期待着。所以说，交易前的这个阶段非常重要。两家公司一定是看到独自走下去前路艰难，而把合并看作是最好的选择。之前双方也一定考察过很多其他对象，方才确信这一个就是我要找的对象。
在下定决心要进行一项合并或者收购之后，捷利康从不下
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