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nbsp; 在某些公司，高层疲于应付其他看似更加重要的事务，而将ERP项目全权交给IT部门处理。如果你因为项目中涉及到软件的问题而认为这就是一个不折不扣的技术项目，那你就错了。事实上，这种想法是企业实施ERP失败的主要原因之一。不管是评估各种权衡取舍的决策对业务的影响，还是确定它们对日常运营结果与战略意图的影响，IT都不是一个合适的部门。当然，这也不是说运营决策就是高级运营经理的职责，而没有IT部门什么事。
一旦确定了使用某种ERP系统，即使它对企业没有贡献，很多公司也是在多年之后才将项目中止，才避免多受损失。仕途上的顾忌往往是最大的障碍。谁也不想告诉高层他们在ERP项目上投入的巨资打了水漂，一切都得重新开始。如果多年来企业一直默默承受这个糟糕的ERP决策及其实施所带来的不良后果，项目的成本就会不断增加，而成效却始终看不到。失去机会的代价可能非常巨大。所以，你必须确保企业能正确地完成ERP软件的搜寻、评估以及挑选流程，把失去机会的风险降到最低。
从概念上来说，"一张白纸、从零开始"式的方法似乎很有吸引力，但是，这正是很多公司犯下的一个大错。如果根据这种方法进行业务流程的再设计以及随后的ERP系统配置，企业将面临很多复杂的工序，并且要投入很高的成本以及相当长的时间。结果，为了选择符合行业特征的、最佳实践型的软件模块，大多数公司都不得不接受折衷方案、做出取舍。如果采用预先设置好的模块，不仅整个系统的配置过程会加速，企业获取ERP成效的日子也会提前。至于优化流程的工作可以迟些时候再进行。这并不是说你只要把预先确定的流程推上马就行了，相反，你要在进一步推进项目之前，验证选定的模块流程是否适用于企业的需求，至少是短期之内的需求。
企业要求快速实施ERP的呼声非常高。这成为推动软件卖家开发现成的ERP模块的主要激励因素。现成的ERP模块可以加速并简化软件的个性化流程，但是就其本质而言，这些模块是一些特定的最佳实践的组合体，这些实践可以为跨部门之间的业务流程提供支持。从表面上看，这可能是非常理想的选择，但是很少有企业会去重新思考他们应该以及可以如何运作自己的业务。通过走捷径，这些公司虽然可以获得符合行业特征的ERP功能，但这些功能是非常普通的。
四、为成功做计划
要想ERP实施一次性成功，企业必须拥有一套以战略、人员以及流程为中心的、系统的方法。这是有效管理风险的惟一办法。一套完善的方法会考虑到项目实施中方方面面的基础事务，但是，如果有意外情况突然发生，你就会有所准备，不会让它产生严重的后果。企业在实施项目时常犯的一个错误是：没有让员工为操作新流程、支持新系统做好充分的准备。这可能造成各种不良的后果，甚至整个项目的失败。但这些问题都是可以避免的。
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