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一旦技术经过了可行性测试，研究人员和业务经理就要联手创建商业方案（business case），回答一系列难题：这项技术是否提供了重要的新方法来开展业务？它是否是建立在现有设施的基础上以获取重要的新价值？它是否在公司能力所及的范围内－－－也就是说这项技术需要公司做出相当的努力才能实现，但却并不是高不可及的？公司是否有能力独自研究实施这项技术，还是需要引入合作伙伴？这个机会发展的速度会有多快？是否设计了引导市场接受新产品的方案，例如"先试用，后购买"之类的激励机制？
下一步就是做出抉择：是继续，还是放弃？亦或是暂时将其搁置一旁，等到条件更加有利时再说，
比如当技术更加成熟、达到一个新的高度或临界点时？在选择继续创新的情况下，那些业绩良好的公司实际上已经拥有了继续发展的动力，因为技术和业务领域的合作关系早已开始向整个组织灌输美好的愿景和注入全新的活力。
创新模式的具体运用
如何具体应用这样一种通用的模式呢？拿英国石油公司（BP）来说，公司的研究人员积极探求新思路，他们花大量时间在创新的发源地调研－－－既包括新兴的科技企业，也不乏诸如微软公司这样的业界大腕。此外，公司每年还邀请50位顶尖的商业领袖参加为期两天的活动。活动关注的中心是那些有可能带来巨大影响的新兴技术或流程创新。这些论坛还邀请了来自其他行业的、正在使用这种技术的客座演讲者，同时也包括由世界一流的专家学者参与的头脑风暴和分组讨论。
参加活动的英国石油公司的员工将有发展潜力的创意带回公司继续开发。在整个开发过程中，高层经理提供了大力支持－－－他们鼓励业务单位确定并开始试点项目。许多注重创新的公司，即便是那些本身就拥有庞大的研发项目的公司，也会走出自己的那方天地，向外界寻求帮助。尤其是当这些公司还处在寻找有潜力的技术的初期阶段，或者在根据工作模型建立愿景的初期时，更是如此。
IDEO是一个总部设在加州的设计开发公司。公司的一组设计人员出席了美国一档叫做"夜线"的新闻节目，在节目中他们接受了一项挑战－－－重新思考和设计标准的超市购物车。设计人员仅用
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