| ||||
定为某个具体的考核标准对应的最高绩效。例如，一家零售店尽管平均购买量居集团首位，但也要按成本最低的店铺的标准来确定自己的劳动力成本目标。最后，负责定目标的管理者必须估计出纠正某一种绩效偏差（也就是使各部门的绩效尽量接近或达到考核目标的水准）的成本；成效必须足够明显方能不枉费支出。
英国石油公司（BP）的勘探和生产部将其40个业务单元按勘探和生产的流程分成4个同级别的团队---新油田勘探组、新油田开发组、成熟油田开发组和后期油田开发组。同一个团队中的所有业务单元面临相似的挑战，有着明确的绩效标准。比如，负责开发新油田的小组关心的是它钻探每个深海油井所费的时间。在两年之内，它将平均用时从100天降低到42天。一直以来英国石油公司每年投在钻井上的资金是20亿美元，现在其中的大部分钱都节省下来了。就像大多数的同级别团队一样，这几个团队的构成并非一成不变---当企业进入新的业务生命周期时，各业务单元就会组合成新的团队。
当然，除了对比公司内部其他业务单元的绩效偏差外，通过与竞争对手对标来衡量绩效偏差同样很重要。如果一个组织中绩效最好的业务单元只相当于竞争对手一般的单元，那么仅仅共享公司内部的"最佳实践"就不能达到克敌制胜的目的。
把操作实践归类 一旦明确了相应的考核指标和标杆，管理者就要分析影响绩效结果的操作实践出现的频率和可预见性。操作实践出现的频率十分重要，因为它决定了能否将其标准化并推而广之；出现的频率越高，将其中的原则或案例标准化的价值就越大。操作实践的可预测性程度的高低也很重要，这是因为它决定了是否应该越过标准规范、采取更灵活的应对方法：如果某一种操作实践的发生越不易预测，在对其进行干预时，就需要有越高的灵活性。
员工的经验是另一个重要因素。经验少的员工更加看重规则，他们会循规蹈矩，而有点经验的员工可能更希望---并且应该---尝试灵活处理。经验最丰富的员工会使用创造性的方法来解决问题，同时他们还在不经意间影响着新的操作实践的演变。
有针对性地采取措施 一旦管理者将各种操作实践进行分类，他们就能根据操作实践的具体情况，采取适当的方法来降低绩效偏差（参见下一小节）。不同的操作实践得到的结果可能大不相同：对于可预测的操作实践，排除偏差是可能的；但对于无法预测的操作实践，完全排除偏差就非常困难。但即使是降低稍许的偏差也能在财务上带来明显的好处。而另一方面，低发生频率和高可预见性的操作实践
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
电子商务辩论台： |
实名制会员登录
|
载入中…
|
