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无法产生足够的财务收益，干预也就没有多少必要了。
有的放矢三措施
当操作实践出现的频率高且容易预见时，就可以将它们标准化，形成规范、模板和操作流程手册等，从而降低绩效差异的出现。比如，福特汽车的"最佳实践推广流程"以企业内部网为平台，搜集、发布和跟踪下属38个制造厂的操作实践所创造的价值。福特公司发现，在不同的工厂里，绩效表现大相径庭。比如安装轿车的车轮，亚特兰大组装厂只需1.4分钟，其他厂却需要4分钟，因此亚特兰大厂的经理就其他工厂如何达到该厂的速度提交了一份详细的报告。
针对安装车轮的150个流程细节，每个工厂的经理都描述了他们完成这一流程的操作方法，福特公司从中选定一个作为标杆，要求每个工厂都与之看齐。当旧的操作方法被新的最佳实践代替时，公司允许各工厂有一定的自主创新空间，但针对每个最佳实践，公司都会推荐一个最佳的实施方法。是否采纳完全靠自愿，但公司会通过激励机制，积极鼓励各工厂采纳推荐的实施方法：福特使用一套正式的绩效排名体系来评估各工厂经理的绩效，其中有一点就是评估他们是否采用了最佳实践的工具。
英特尔公司（Intel）的方法更为严格，它以详细的条例制定了标准的操作方法。当各工厂出现的偏差有损生产率和产品质量的时候，英特尔推行了"严格遵照"计划。为了鼓励各工厂试验这个计划，几百个轮值技师在工厂和工厂之间巡回讲解生产的技术。这些技术不仅包括主要的流程步骤，还包括诸如工人手套的颜色和墙体的涂料等不是那么重要的细节。
这可不是事必躬亲式的管理，因为在芯片生产业，细小的偏差都会引发大问题。例如，技师们发现，因为工人擦拭工具的方法不同（有的是循环擦，有的是前后擦），使用同样的工具生产出来的产品有不同的缺陷率。在认定了朝哪个方向擦效果更好后，技师们把它设为了标准操作方法。
在上面两个案例中，操作实践具有相对高的可预见性，工作人员不需要对操作流程做出多少判断就能降低偏差。运用这种干预手段意味着，虽然可以进行变革，但不能随意做出决策。在英特尔公司，每一个新想法都要提交给"流程变革控制委员会"，必须证明变革的价值。而对于一些预见性低的操作实践，就需要相对灵活的干预。
当操作实践频繁发生但无法预测时， 通过严格的规范来降低偏差往往不能奏效。这时，应该允许员工自由选择是遵循标准化方法，还是根据具体情况采取不同的方法。比如，Partners医疗公司就采用了这样一种方法来解决员工经常遇到的问题，同时又给他们留下了自主判断的余地。作为一家卫生保健公司，Partners由多家下属机构组成。它注意到，医生要求实验室测试的药物并不是他们给
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