| ||||
。
4、建立物流中介
本战略力图减少零售商次级配送的成本。顾客能够在离家或办公室最近的提货点提货。借助于组织得当的网络，零售商能够将商品运送到离顾客足够近的地点，同时保证每个提货点的业务量，使其能够有效运行。
有若干方法可供选择，比如利用现有的网络（邮局、火车站、报亭、烟草店和加油站），或是提供专门的服务（例如上文中提到的"邮箱"）。有些时候，使用流动提货点也不失为一个解决办法。（比如，美国电子零售商HomeRuns.com就将其提货点建立在大型工业厂区门口，也就是将发货点建在顾客上班地点附近）。
尽管由于提货点储藏空间有限，常常影响到战略的实施，特别是当订单量比较大，或是提货点覆盖的地域比较广的时候。但它在某些情况下尤其适用：比如针对价值密度低的商品，非紧急订单，以及客户密度低的地区。
然而，两个因素的存在使该战略的辨识过程复杂化了：第一，由于顾客不同，同样的产品/订单可能需要完全不同的服务。第二，由于产品不同，同样的顾客可能希望收到完全不同的服务。与此同时，企业运用的战略越多，管理起来就越复杂，而为了实现有效管理，需要的订单数量也就越大。
当然，在专业化和数量临界效应（critical mass）间总得有所取舍。但是电子零售商通常并不是采用明确的战略管理日益复杂的物流程序。相反，他们倾向于将现实简单化，认为只需要一种方法就能轻松应对各种不同的订单/客户组合。要解决这个问题，办法之一就是借助专门的物流服务公司-它们不仅经验丰富，而且业务量也大。
原文经许可摘自2004年夏季刊的European Business Forum (EBF)。EBF是一份面向全球经理人的季刊，由欧洲管理学院协会(CEMS)和普华永道公司（PWC）共同创立。胡炯译。
Alberto Grando是University Cattaneo of Castellanza的全职教授，也是Bocconi大学管理学院科技系主任。Marco Gosso是Bocconi大学管理学院科技系的讲师。
电子商务辩论台： |
实名制会员登录
|
载入中…
|
