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价值255万美元股票收购的人力资源管理和商业智能软件业务，因亏损被亚信以区区1500万元转手给上海和勤软件；10月，仅品牌投入就过亿的汉普咨询业务又以2500万元人民币卖给了管理层。同时，亚信还把电子政务业务资产处理给了长天科技。
兔死狐悲，前途渺茫，新加入亚信的“联想”人离心力加强在情理之中。
文化“错位”殃及业绩
然而，文化“错位”促使“军心”涣散，进而影响到业绩下滑。一位请辞联想网御的高管向本刊记者透露，联想亚信员工的请辞，主要是因为对亚信的企业文化不满意。这一说法得到了许多离职员工响应。
作为本土崛起的IT企业，联想具有鲜明的“土狼”特色：从柳传志最先创立的“家”文化，到深入人心的“搭班子、带队伍、定策略”这种大白话式的经营思路，以及杨元庆倡导“请叫我‘元庆’”这样的平等思维，联想带有浓郁的东方式的、集体主义的、有激情的、理想主义的文化色彩。
而由海归派创立的亚信则是典型的外企，各个方面都十分规范，有一整套严密的运行体系，每个人都在这个体系下按照既定的规则运转。
当充满激情、带有创业精神的联想人进入联想亚信后，很快便发现自己难以适应亚信的企业文化。一位刚刚从联想亚信离职的员工抱怨：“在亚信，我们没有明确目标和价值观，大家的奋斗到底是为了什么？难道就是为了每个季节做到那个数字吗？做到那个数字对我意味着什么？对公司意味着什么？大家并不很清楚。”企业文化的不认同使这位从联想来到亚信的员工感到苦恼，“虽然口号提得很好，但大家觉得在这儿干没前途，积极性提不起来。”
内部员工力量的涣散和缺乏归属感，直接影响了企业内部业务的开展。这对联想亚信业绩的逐渐下滑，起着从量到质之转变的催化作用。
联想网御一位离职的高管向记者披露，在合并之初，亚信曾经承诺“让联想亚信在两年内保持独立运作”， 但是划归亚信集团不到一个季度，亚信就把财务管理上收。2005年12月初，亚信又提出整合，要对董事长的任命(指俞兵)提出调整。这让来自联想的员工对亚信的承诺感到失望，双方矛盾进一步激化。
该高管还暗示，联想亚信信息安全产品
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