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品生命周期的特定阶段。此外，它们还专注于自己拥有核心能力的业务活动。
芬兰的诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面的典范。诺基亚公司长期以来经营缺乏主导方向。现在的诺基亚公司是1966年三家芬兰企业合并的产物。它们是：一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然这些都是未来很有潜力的业务，但这种扩张遵循的是“越大越好”的无重点经营战略。
1992年，Jorma Ollila（奥里拉）接任行政总监，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中诺基亚公司的研发资源为新兴数字移动电话产业开发程控交换机和话机。
商务网络。专注经营为创建信息时代的商务网络提供了动力。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。
供应商是最大的外部合作伙伴群体。因此，高组织智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒（ Chrysler）公司与其供应商的密切关系，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减到1998年的约950家，并计划在2000年前减至600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。
提高企业的组织智商不是一蹴而就的事，在这里，需要从长计议的耐心和脚踏实地的行动。在风云变幻的信息时代，企业最大的错误莫过于无所作为。
原文节选自 "Survival of the Smartest: Managing Information for Rapid Action and World-Class Performance"。作者为Haim Mendelson和Johannes Ziegler。1999年登
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