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提及企业信息化，往往是几家欢喜几家愁。有的企业借助IT技术激发组织活力，提高了企业管理水平，真正品尝到信息化的甜蜜滋味，也有不少企业在代价不菲的投入之后陷入IT黑洞，回顾起来如同经历一场恶梦。如此巨大的差距始于何处呢？万事开头难，答案先聚焦于企业信息化之始——软件的选型。企业信息化选型处于不同阶段，需要遵循一定的方法和原则。
精心准备，目标规划
在企业开始权衡各解决方案之前，首先需要整理各部门业务活动中涉及的所有文件、表格或报告。从这些文件中可以发现一些重要信息，比如需要处理的数据、最终形成的报表、与其他部门间的工作流等。这些信息从某种程度上反映了企业的实际需求，对后面的工作非常重要。
接着需要让每个员工针对现状罗列一个工作流程清单，并整理成"需求分析报告"的起始部分。此时，应注意不能只把各种文档简单的归档，而需要仔细阅读它们，检查每一个步骤是否为顾客创造了价值，然后把可以消减或改进的工作流记录下来。
然后，针对这份需求报告举行“头脑风暴式”的会议，这个过程要体现创新精神，使大家能够相互启发。企业可以召集各部门的领导及骨干人员，畅想并且讨论系统实施后的种种可能。讨论时要暂时忽略实际操作中有关成本、时间、技术以及人员的因素，以免阻碍创意的涌现。而实际上许多创意的实现成本可能非常小，或者根本不需增加任何成本，通过头脑风暴就是帮助企业挖掘这些有价值的创意。
下一步，把新创意与需求报告中的现有流程汇总，并且分别归入下列三类：
绝对需要的：如果解决方案缺少了它们，便无法运作。
希望能有的：这项功能可以帮助公司改进流程。
可有可无的：如果有当然不错，但它们不会影响公司做出最后的决定。
以上是企业对软件的"系统要求"，软件供应商会对此提出各种建议帮助企业达到期望目标。相反，如果没有这份清单，软件销售人员只会把他们卖得最好的软件兜售给企业，甚至不会关心企业的实际需求在哪里就来推荐所谓的“完美解决方案”！所以，企业必须主动地对自身做出分析，明确将来希望达到的目标，这样才能在权衡各种方案时做到“心中有数”。
缩小范围，甄选目标
准备工作之后，企业就需要确定哪家供应商能够提供满足需求的解决方案。这个阶段首先应注意以下原则：
1．价格非决定因素。虽然软件的价格不应成为购买与否的决定因素，但还是需要限制在合理的范围之内。比如果公司的预算是100万，那就没必要在那些要价上千万的解决方案上浪费太多时间。
2．警惕那些专门针对企业IT硬件基础提出的解决方案。这种方案对企业非常具有诱惑性，但实际上除非有这方面的特殊需求，一般情况下企业要坚持步骤一中的“系统要求”，即软件功能是否满足自身需求，这比所谓低价格或者适合企业硬件平台的软件更为重要。
企业需要缩小对供应商的选择范围。将最终目标锁定在三至四种解决方案间。因为方案太多的情况下，企业就很难分辨各软件之间的特点和区别，而且企业也没有过多的时间和资源去评估更多的软件。在考察过程中，应当注意的一点是：如果企业以前使用过类似软件，不妨将其供应商也考虑在内。这是基于两点考虑的：
1．以前的软件似乎没有的功能也许早就包含其中，只是没有人掌握如何配置它们。例如上海某家制造型企业早在1996年就率先实施整套Oracle的ERP系统，然而2001年该公司又花费数百万构建Oracle的CRM系统，后来才发现原先的ERP系统中其实已经包含CRM的全部功能，只是当时没有使用，而在此基础上实施CRM的费用将大大低于后者。
2．使用同一家供应商的软件，可以避免上新系统带来的转移成本，而且员工熟悉原有的系统之后会产生心理上的惰性，甚至对新技术有抵触心理。
缩小选择范围之后，再对这些供应商进一步做些调查，最直接的办法就是登陆他们的网站获得产品的信息，此外还可以要求他们制作一个简单的表格，对比多种产品的信息从而简化挑选软件的过程。
之后每家供应商一般都会做一次产品展示（demo），但是应当注意这些展示都是精心设计、专门用来"招徕"客户的。因而他们往往只展示软件完美的一面，可能会掩盖软件某些缺陷。所以，企业必须深入了解各供应商软件的特点，在这个过程中听取行业内的专家、咨询公司等第三方的意见是非常必要的。
最后，在对产品特点了解的基础上，如果可能的话，企业可以借助已有的数据做成清单，向使用同类产品的用户求证。在亲自上门拜访或电话联系这些用户时，不要只关注诸如：“你喜欢这套系统吗？”或者“这套系统有用吗？”等表面性问题，特别是供应商推荐的所谓“成功案例”，而应该真正了解软件使用的细节。例如：“如果让你重新应用这套系统，你会做何改变？系统实施是否都是按时进行的，是否控制在预算之内？一开始有没有什么意外发生？”等等。借助这些问题，企业才能从其他用户了解到软件实际使用的情况，从而对企业最后做出决策产生具有参考价值的作用。
团队参与，最终决策
制定决策的过程是成功的关键。传统的做法是由企业领导（例如CEO、CIO等）做出最终选择，一旦软件实施失败，其他员工会认为责任全在他们身上。而实际上一些关键部门的领导对最终实施效果的影响很大，采用这种做法将失去对他们的激励，难以保证决策的正确性。因此需要整个团队都参与到决策过程中，整个集体都为此负责，激励所有人因此而努力工作。
当然，企业的高层领导必须支持并且勇于承担变革的责任，否则系统的失败将不可避免。他们必须加强与员工的沟通，确保最终使用这一系统的员工对项目持赞同态度，并且使其对实施过程带来的诸多挑战做好心理准备。同时选型过程要保持“透明化”，让员工了解项目最新的进展，寻求他们的意见。企业领导在赢得更多管理者的理解和参与的过程中需要注意双方认识上的差异，并对它们作出合理的解释。
买卖谈判，谋求双赢
选型的最后环节就是谈判，区别于前面偏重技术的环节，谈判更多的是讲求谈判技巧。有人把谈判比喻为买卖双方进行的一场战争，但是企业更应该考虑未来与供应商的长期合作，尽量打造双赢的格局。比如说企业可能通过谈判，取得了最低价格，但是在商业头脑敏锐的人看来，产品价格的降低可能来自其他方面的"缩水"。为削减成本，软件供应商可能会在培训和技术支持上"短斤少两"，这样，企业可能永远无法让这套系统运作起来，在价格之外受到损失。
当然，大多数软件的价格都是可以打折的。但是精明的软件供应商会等到真正达成交易时才做出实质性的让步。所以，企业首先要表示出自己的诚意，明确告诉软件供应商，他们的产品符合企业需求，合同签定与否在于他们的诚意和合作态度，采取这种“以退为进”的战术有助于达成一项符合双方最佳利益的交易。
谈判的技巧是见仁见智，对企业来说关键还要视具体情况灵活运用，但谋求双赢无论对项目本身还是将来系统的维护、升级都是上策。
选型之外的话
实际上，即使企业不打算上新的信息化项目，上述步骤对企业依然有现实意义，它有助于企业发现潜在的其他可选IT解决方案。而且企业每年也应该罗列一个类似的软件特性与功能需求清单。就此询问原供应商能否满足这些新的需求，能否再次合作在系统里增加这些功能。毕竟，彻底更换信息系统并寻找新的软件供应商并非易事，如果能让现有的供应商对老系统不断做出改进则不失为良策。
最后一条建议：IT技术与企业本身始终处于不断变化之中，一旦企业计划新的信息化项目并开始选型，就一定要在六个月内做出最后决策。时间一长，正确的决定就有可能变成错误的选择。通常情况下，软件供应商每年都会升级他们的系统，硬件方面的更新是每六个月一次，而商业竞争对IT技术的要求则是每月一变。
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