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从尴尬开局到网络电话浪潮的新宠，Avaya已经完成突围第一步，但未来要想继续引领浪潮，单靠来自传统电话公司的基因似乎远远不能成就它的辉煌
四年前，Avaya就像一艘小船从航空母舰上卸下，被放进了风浪中。强大后台支持的远去，从朗讯继承而来的巨额债务，还有电信业在这家公司成立刚6个月后的大萧条—这样的组合对于任何一家电信公司而言，简直就是走向灾难的“配方”，几乎没人能从Avaya身上看到希望。
而今天，Avaya宣称自己已经实现年收入超过四十亿美元的时候，人们才发现在网络电话市场Avaya已经与网络大鳄思科公司并驾齐驱，而把其它竞争对手远远抛在了身后。一位分析师说，“现在网络电话设备的第一名正在思科和Avaya两个公司之间频繁交替，而这个交替是因为两家公司某个季度一个或两个大单的影响”。基于全球电话用户已经开始考虑从传统语音通信转向IP网络电话系统的现实，一场“大规模转移浪潮”已经不可避免，而Avaya似乎先行一步，把自己放在了一个正确的位置之上。
尴尬开局
对于Avaya中国公司的现任渠道总经理张红梅来说，4年前的拆分记忆犹新。虽然人们已经习惯了大企业分分合合的游戏，但对于“身在山中”、面临抉择的雇员来说要从一个超级明星企业剥离到一个连名字都没想好的小公司，不能不经历一个“悬崖峭壁”般的心路历程。
Avaya从朗讯科技正式拆分出来的日子是2000年10月1日，此前6个月朗讯就已经在公司内部宣布了这个决定。事实上，朗讯这步棋深得员工理解：电信业竞争激烈，兼顾运营商市场和企业级客户的不同需求对于这个巨型通信公司来说已经愈发困难，而拆分出更加专注、更加独立的从研发、生产到客服、销售都有的实体对提高竞争力很有帮助。
方向是明确的，但当时这个消息依然让朗讯企业通信部门的员工感到相当的心理落差，即使是张红梅这样的老员工——曾经经历过从AT&T到朗讯的变迁。毕竟，从AT&T到朗讯还是一次相当规模的拆分，朗讯刚一诞生几乎就是一艘航空母舰，并迅速步入辉煌。而这个在诞生之日还未起好名字的Avaya无疑只能算作从航空母舰卸下来的一艘小船。朗讯则因为更加集中精力面向大电信公司销售设备，投资者非常认可这一决策，其股票应声上涨了15%。不过这一切倒让Avaya看起来更尴尬，就像是被甩掉的“拖油瓶”。
糟糕的事情并没有因此而停止，6个月后，电信业前所未有的大滑坡让一无所有的Avaya“还没买到棉袄就进入了寒冬期”。但电信业的不景气还只是Avaya困境的问题之一，当时的媒体这样分析：Avaya将要面向的客户刚刚在其拆分前升级了他们的电话系统以抵御“千年虫”病毒，而其他一些潜在客户则认为Avaya的主要业务之一—互联网电话还未进入黄金时期，因而延后了对这项技术的投资。还有更麻烦的事：朗讯给Avaya留下的7.8亿美元债务。
虽然在当时IT高速发展的年代，一般公司都善于用资本运作来支撑运营，正常情况下7.8亿美元完全能够在一个比较理想的商务运作中逐渐消化，但这个数目对于一个新兴公司来说还是太大，并且受“内外交困”的环境影响，轻松化解债务的可能性几乎为零。尽管Avaya采取了立即削减成本的措施，但这似乎难以赶上收入降低的步伐，Avaya的业务终于在2002年年底落到了谷底。
完成突围第一步
作为一家企业通信设备提供商，Avaya似乎更应该深入研究产品、搞好客户关系和增加销售，但尴尬开局不得不让Avaya从诞生伊始就专注于各种债务的清理。于是，一切有利于财务健康化的调整和改革成为Avaya突围的第一步。
Avaya刚刚拆分出来时有四个主要的业务板块，并且都是让其“难以割舍”的强势业务领域，对其进行整合是Avaya提高核心竞争力的关键因素。例如Avaya曾经占据市场领导地位的结构化布线业务，通过剥离其网联系统部出售了该项业务；将数据业务调整到“融合通信”框架之中，与原有的呼叫中心和语音业务形成一个整体。同时，为了尽可能削减成本，Avaya将以往的制造业务逐项外包。所有这些被Avaya称为“三R”，也就是Restructure（重组），Refocus（重新制定重点领域）和Reinvest（重新进行投资）。为了执行“3R”，Avaya特地为高层经理人员制定了业绩评估的衡量标准。如此措施，使Avaya两年之内迅速轻装上阵。
事实上，调整公司财务健康度的能力也被Avaya看作是提高核心竞争力的一部分。“财务的健康度对今天任何一个公司的生存至关重要，是否出局，取决于有没有足够的现金。”张红梅说，“Avaya在这方面的运作绝对是全球一流的。”6个季度以前，Avaya宣布实现了扭亏为盈，从巨额应收账转变到现在“非常健康的现金储备”。Avaya全球策略营销及产品管理副总裁Jorge Blanco这样总结，“我们已经成功完成了Avaya的第一幕。”而其成功正是源自健康的财务体系。
不过即使是在成立之初的债务高压下，Avaya也一直保持对企业级通信核心解决方案的研发投入，如果当时对这一市场丧失掉信心，现在的Avaya很难想象会发展成什么样子。“无论是进行结构性调整还是进行资本运作，Avaya都没有脱离它所专注的市场。”张红梅说，“我们现在虽然有能力进行大规模并购，这些并购看起来也像是一些明智的资本运作，但肯定是和我们的核心解决方案相关联的。”
选准VoIP方向
自我拯救能力让Avaya在短时间内扭亏为盈，对研发的持续投入也让它有了生机活力，但对这一成绩Avaya显然并不满足。
2004年一年中，网络电话出尽风头，除了能够显著降低成本以外，VoIP技术提供的诸多新鲜功能为消费者所津津乐道。虽然国内每建一栋新大楼还是要为其装配一个传统的电话系统，但安装IP电话已经成为“冰下潜流”。在美国，新建大楼已经开始全面安装IP电话。
资料显示，网络电话市场正以每年30%到40%的速度增长，有业内人士乐观分析，“VoIP是目前唯一增长迅速的领域，同时也是一个持久的增长机会”。分析人士算了一笔帐：假如全球已经建立的4亿条电话线被转换成IP平台，如果合理的技术迁移期是10年，今后每年将会有4千万条电话线被替换掉，但在2003年这个数字却仅仅为7百万。如果这个预测合理，对于置身其中的设备提供商来说，这也意味着超过十年的高销售收入。Avaya看好这一市场并非没有来头。
“我们没有办法不乐观”，Avaya中国公司总经理刘峻岭在公司的第一次中国用户大会上面带笑容表达自己的心情。他把Avaya目前所处的“激情年代”称作“第三次浪潮”，前两次浪潮分别是PC和Internet。第一次浪潮造就了微软和英特尔，第二次浪潮造就了思科。其言下之意，Avaya的目标就是要在这次浪潮中成为产业的技术巨头。但Avaya自己也承认，“这次浪潮要比以往的两次更复杂。” Jorge Blanco说，“尽管都是技术浪潮，但这一次从它的复杂度、客户特征上讲有根本不同。”
于是，Avaya开始针对这样的特点来制定自己的战略：“给客户选择,不把客户逼到墙角”。也就是说，企业可以选择全IP网络, 也可以选择融合IP技术和传统语音技术的混合型方案。刘峻岭解释说“局域网的发展过程花了10年时间，而IP语音通信决不会低于这个时间，我们会以用户选择的路径、节奏和方式，来让他们完成这个过渡。”目前这种思维已经成为Avaya在竞争对手面前自我表现的最大卖点。
较量思科
事实上，这些做法已经让Avaya捞到了这次VoIP浪潮中的不少彩头，但同样在“弄潮”的竞争对手绝不会让Avaya的日子过的轻轻松松。即便按照分析人士所说，除了Avaya和思科两家公司做得比较好以外，其它的竞争对手都还比较落后，但思科绝对是一个“凶猛”的竞争对手，它目前拥有了与Avaya相当的市场份额。
尽管路由交换市场并不与Avaya的关注点重合，思科的转售商也并非语音通信的转售商，但思科最大的优势在于，20年的发展历程让它已经能够承载互联网上所有类型的流量，在全球企业网络市场上绝对优势的市场份额对其IP语音通信市场的“推波助澜”不可小视。现在看起来，思科的网络语音业务也进入了一个相当乐观的状态，1998年对IP电话技术的小手笔收购已经让它在该业务上获得了超过10亿美金的年收入。同时，经历了电信业滑坡的思科已经全面进入了复苏阶段并开始在一些新的技术领域寻求扩张，强大的资金储备让它可以毫不费力为多项新技术下注，网络电话正是其中之一。基于强大的研发力量，思科把安全技术加入到它的IP电话中，并考虑将网络电话跟它旗下的家庭网络厂商Linksys融合起来，这些举措都为思科带来了更加宽广的发展空间。
在这样的背景下，提高品牌知名度也许是Avaya的最大挑战，“我们正在话音业务之中但却没人听到我们的声音。”毕竟不论其前身如何辉煌，Avaya这个品牌只有四年的历史。为了改变这一不利状况，Avaya正在全球范围内实施品牌战术提高知名度，特别是在它新进入的一些国家。例如，Avaya成为世界杯足球赛的全球赞助商；2004年11月首次在中国举行的Avaya用户大会也是为了让人们“听到”它的“扬声器”。
当然，Avaya也在着力宣传其让企业客户从传统电话网络逐步迁移至IP平台的能力，这恰恰对立于思科的做法。思科要让它的用户采用自己的设备来替代以往所有的电话设备，包括桌面上的电话机，但Avaya的“渐进”方式似乎更有利于吸引那些对网络电话还心存疑虑的消费者。不过，思科毫不让步，宣称故意不出售这种混合型的电话系统是因为它认为这是一种不必要的昂贵步骤。
从电话公司转向技术公司
技术巨头的魅力往往不是因为它们最先发明了某一项技术，而是他们擅长于用这样的技术去引导应用。“引导”是一个关键词，Avaya对此也有自己的理解：“一方面了解客户的意见，一方面引导教育和支持他们，让我们的技术真正为他们所用，真正带来价值，帮助他们提高效率，扩大市场。”
不过“引导”需要强大的技术为后盾，而非纸上谈兵的“概念炒作”。在技术研发方面，这家公司自成立以来就保持了8.5%到9%的研发投入。而在非研发部门，渠道销售、品牌推广、销售行业的切分、内部管理都在以一种技术公司的模式从后到前、渐进式地发生转变。同时，为了实现“融合通信领导者”的目标，所有与之相关的技术和行业都进入了Avaya关注的范畴，尽管Avaya在这之中的某个领域并不强大。除了Avaya目前主营的联络中心和IP语音通信业务以外，它把自己的未来规划放在了三个领域。第一是“一体化通信”，这里面包括消息处理，“自动化个性服务”可以让用户通过语音来控制他的语音信箱、电子邮件、日历、IP语音等功能；第二个领域是会议电话和协同工作；第三个领域是服务领域，包括与IP语音通信和联络中心有关的咨询，评估，实施，维护等。
“从AT&T和朗讯的电话公司转型到技术公司”，实现这个目标的步伐在Avaya成立之初就已经迈开，尽管在其内部并未形成一个正式提出的官方目标”。Jorge Blanco认为，Avaya在刚刚成立后的2002年2月24日就推出了MultiVantage技术(该方案采用灵活的体系架构， 使企业可以按照自身业务需求规划通信系统)，是这个转变过程开端的里程碑。此后，Avaya开始不断尝试以高技术公司的办事方式去行事：研究谁会成为自己的合作伙伴，这些入选者必须是有能力来吸收Avaya最新技术的公司；逐渐开始把重点放在“提供以软件为中心的产品系列”之上，并采用开放软件，Web服务技术被它看作是往这个方向发展的基础。
为了实现这一点，Avaya开始举起收购这一利器，并把重点放到了技术收购中。一年的时间里，从Expanet、原Tata电信有限公司、Spectel、Tenovis到最近的Route Science等等，都被Avaya纳入旗下。收购Tenovis和Expanet旨在扩大Avaya在关键市场的地位，例如欧洲企业通信系统及服务主要提供商Tenovis将大大提高Avaya在欧洲的经营规模。8月份以1.03亿美元现金收购的音频会议系统厂商Spectel则成为Avaya增强在会议系统领域能力的希望，最近收购Route Science公司则旨在为Avaya的VoIP用户更好地保证广域网上的VoIP通话质量。
事实上，技术一直是Avaya的基因，这从这家公司与贝尔试验室的联系可以看出来。但对技术研发的投入和理念还远远不够，问题可能在于如何更“像”一个IT科技公司那样去进行战略规划、思考，乃至进行整个公司的运营。这将是Avaya还要继续进行的一次自我挑战，也是真正成为“科技明星”的必经之路。
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