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要求，甚至领先当时市场对企业的要求。
要在市场上抢占制高点，就必须形成规模生产。这是靠一个企业自身积累无法达到的，因为单个企业的运转所承担的社会成本无法用其效益的增长和成本的下降来抵销。因此，恒源祥充分利用无形资产的控制力，在1992年又发展了几个工厂联动合作，按照各厂不同的特性，让他们分别专业化生产一种产品，然后将这些产品组合起来集中向市场推广。这样，不仅节省了广告促销、市场推广费用等市场推动成本，而且大幅度降低了每个联合企业的内在运作成本，使企业有更多利润用于市场的进一步开发，从而可以很快、并相对长久地占领市场。
建造“毛线太阳”
恒源祥的设计和创意已经完成了建造一个“毛线太阳”的过程，正向其它领域渗透。刘瑞旗说，他们只做跟“羊”有关系的，跟“羊”没关系的不做。“要充分利用恒源祥在毛线行业的很好形象，向可以利用原有资源和优势的行业渗透，以此形成更大的内涵。”万象集团成立后的新品牌战略打破了恒源祥品牌以绒线一业为主的局面，向跟“羊”有关系的相关服饰、家用纺织品、袜业、日化系列产品延伸。
刘瑞旗说，利用企业的形象、文化和品牌，将社会上已经存在、有潜力但效益不很好的工厂，通过优势组合、专业化生产，共同拓展市场；利用恒源祥已有的市场销售网络和已经成熟的品牌运作到新产品上，可以很快获得利润。恒源祥用从中分得的利润拓展产业，尽快把新产品的品誉提升上去。通过实实在在、必不可少的全方位服务，使战略联盟中所有合作伙伴以最低成本享用恒源祥品牌的成果。“让所有合作伙伴赚钱，我们自然就赚钱”，正是刘瑞旗的一贯思想。
刘瑞旗知道，一个知名品牌无疑对企业发展、联合具有强大的拉力，但仅靠名牌的凝聚力有时也可能带来毁灭性的结果。品牌无限制的延伸是个很大的陷阱，是个很危险的事情。所以不能用“恒源祥”这个品牌进行无限制的延伸，而要将恒源祥作为企业的总商标和企业商标，联动生产延伸的新产品，创造与该产品生命周期同步的产品商标，正如保洁公司（P&G）与海飞丝（Head&Shoulders）、潘婷（Pantene）的关系一样。
行之有效的系统
刘瑞旗说，“恒源祥”的“战略联盟”有自己的特点。它既不是企业集团、股份公司，又不是联营企业。“恒源祥”与联盟企业之间也不是通常所理解的以产权为纽带联系在一起的母子公司。恒源祥联合体内的工厂之间，没有实质性的资产联动关系，但在内涵上有很多的联动。正如一些专家所指出的，在市场经济条件下，“恒源祥”以品牌为纽带，足见独特的战略联盟，其意义已超出一般的资产运作范围。刘瑞旗能成功运作和有效管理这样一个联合体，在于他创建了一个行之有效的系统。
刘瑞旗对申请加盟的企业资产状况、设备状况、资产网络、销售网络、领先程度等有很多评价、判断条件。首先要对加盟恒源祥联合体的企业灌输先进的
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