| ||||
其母公司通用电气的股价抬升了4%以上。
战略联盟孕育未来赢家
美国经济过去10年创造的价值大部分都来自于新开拓的业务。旨在高成长性而建立的战略联盟将协助企业发展竞争力、拓展销售渠道及进入新地域。
开拓新业务必须将一系列新能力组合起来，其中包括：产品、客户关系、技术等等。鲜有企业，特别是电子商务企业，能以足够快的速度内部培养这些能力。联盟为企业创造机会深挖自有技能，并使其能迅速而灵活地利用其他企业的优势。此外，与收购相比，联盟的资本投入和风险往往较少－－当企业某方面管理不够牢靠时，这是一个巨大的有利条件。
因而，组建新业务时，联盟是最受青睐的手法之一。基于此目的建立联盟的236家美国企业中，54%被市场认为是成功企业，而与之相比的并购中，只有40%的收购方被认为是成功的。
市场的反应是有意义的。当结联的双方创建新业务时，联盟令它们共担风险。例如，日本电视工作、时代华纳和东芝共同组建合资企业，在全球范围内生产并分销数码电视软件。该合资项目的公告得到了市场的积极响应。
对寻求新的分销渠道以扩大销售的企业来说，联盟也是备选手段之一。54家试图通过这种方式扩张的样本企业中，60%被市场认为是成功的。例如，当英国的阿比国民银行跟食品杂货连锁店Safeway结盟，向Safeway的顾客提供店内金融服务时，投资者作出了积极反应，这给阿比国民银行的股东带来了将近6.6亿美元的价值。在成熟行业中，通过结盟获取顾客的成本比各行其实要低得多。
有研究显示，许多企业通过结盟成功地进入了新地域。例如，康宁公司非常有效地利用联盟，进入新的地区市场，实现了一系列其他目标。1996年12月，当该公司与朝日玻璃和三星结盟，在墨西哥开设工厂生产彩电显像管用的玻璃颈和屏幕时，伴随联盟公告的是康宁公司股价的飞升。
多方联盟共探市场机会
婚姻常被用来比喻联盟的得失，但这种比喻却不够贴切：企业跟人不同，联盟即使终结也不一定是悲剧。而且，企业可以通过组建多个或多重联盟以满足不同需要，这不一定有损于另一方。
多方联盟尤其能让加入者共同分享合作伙伴的特定资产。如果三个以上的合作伙伴希望整合部分资产，施行并购的可行性微乎其微；如果说双向兼并成本高、挫折多，那么三方兼并更是如此。即使兼并或收购的预期
电子商务辩论台： |
实名制会员登录
|
载入中…
|
