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收益非常之大，算上其本身的交易成本，也可能微不足道了。
多伙伴联盟也有利于行业标准的设定。总部位于英国的小型软件企业Psion公司开发了用于移动手持设备的操作系统。Psion公司必须让规模数倍于它的行业领袖们采用自己的系统。他们都明白，标准操作系统会刺激市场对硬件的需求。因此在1998年6月，Psion公司与爱立信、摩托罗拉和诺基亚联手组建了合资企业Symbian公司，并统一采用Psion公司的操作系统，这对合作中的各方都有利。合资企业成立不久，便异乎寻常地获得了总共100亿美元的收益。
许多最为成功的经营行家还利用联盟取得行业中心的地位，从而在不占有过多昂贵资产的情况下发掘无形资本。例如，在过去的5年中，诺基亚的市场资本化价值增加了2,530亿美元。该公司广泛利用一系列的联盟，获取生产能力，主持联合研究开发，并让众多的顾客迅速地获得产品。诺基亚公司跟中国首信集团和巴西Gradiente公司组建合资企业，参与蓝牙和Symbian等技术联盟，并通过跟美国电报电话公司、日本电报电话的移动通信公司和Sprint公司的战略供给协议争取了不少顾客。
市场偏爱简单结构
麦肯锡对联盟研究的大部分结果是"联盟优于并购"，它还对市场最偏爱的联盟类型也作了研究。毕竟，经理人的工作不仅是决定"结盟"，还必须从众多的联盟结构中选择其一。
当然，如何构造联盟的细节因具体例子不同而各异。但总的来说，市场似乎还是青睐较为简单灵活的交易结构。
相对来说，合资企业不大受欢迎，原因有几个。首先，它们通常需要比协议式的联盟更长的时间才能步入正常运营。合资企业是独立于各方的全新公司，往往拥有各方投入的资产。因此，它需要复杂的治理结构，并要求高层经理投入相当长的时间。
另外，合资企业不会长存：它们的平均寿命为7年，而最终的解散安排不总是一帆风顺。因此，尽管在某些情况下，合资企业是正确的选择，但考虑合资的公司首先应该寻求较为简单，能以较低成本获取最大价值的交易结构。
合资企业的另一个不利因素在于，它令其母公司未来的战略选择变得复杂，分析家们对此心存疑惑，而许多合资企业恰恰如此。毕竟，合资企业可能使其本身收购价格的合理性受到影响，而许多合资企业实际上最终是由合作方之一购买的。
因此，如果管理层希望开展合资项目或者继续某项把握不大的联盟，比如在快速变化行业中的收购行动，就应该明白无误地在公告中阐明，这项交易如何跟企业的整体战略相契合。还应该表明其对公司和合作伙伴的益处、对现有合作伙伴的影响，以及
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